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从0到7万人：阿里巴巴是如何面试、培训、提拔人才的？(2)

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有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多久？需要三年。喜欢一个人需要多久？1 秒钟就可以。

能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。

任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。

阿里的层级是怎么设置的？

P 序列 = 技术岗

M 序列 = 管理岗

阿里巴巴有两套人才发展体系：

一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。

另一套体系就是搞 M 路线，即管理者路线，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。

这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在 P 序，列员工的 title + 工种。比如 P7 产品经理 = 产品专家。

在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级通货膨胀，出现了更多的 P 级。

在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。

比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU（编者注：RSU，可以称为受限股票单位，和普通的股票不同。员工需要工作约定年限后，拿到被分配的股票后即可变现，前提是公司已经上市或者被收购。）的机会。（低于 P6 的除非项目出色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到）

阿里内部如何晋升？

1）晋升资格，上年度 KPI 达 3.75；

2）主管提名，一般你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你；

3）晋升委员会面试（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等）；

4）晋升委员会投票。

P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说 P 一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线 / 管理线有时并不是分的那么清楚的。

阿里培训体系长什么样？

在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。

因此，与 15 年阿里成长历程伴生的，是一个坚持 “知行合一” 的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。

1）新人培训——“百年阿里” 面向全集团所有新进员工

从看、信、行动（探寻求证）、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。

以 “客户第一” 为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与 8 年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。

2）专业培训——运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂

（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。

纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的 100 门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。

（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近 100 门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。

“PD 新人特训营” 针对入职 3 个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。