创业公司创始人如何管理明星员工？(2)

分类：团队建设知识 　 阅读：

管理者无法避免人们的短处，能力越强的人，其短处往往也越多。因此，正确的问题永远是：“这个人能做些什么？”与其长处相比，一定不要使他的短处凸显出来。

集中精力将能力强的人发展成为明星员工

人们不应该花精力去提升自己能力薄弱的领域，而应该将精力集中于你拥有较高能力和技能的领域。从没有能力提高到中等以下水平，要比从优秀到卓越需要付出更大的精力和努力。然而大多数人—包括大多数的老师和大部分组织—总是试图集中精力将没有能力的人提升到中等水平。其实，这些时间、精力和资源应该投向那些有能力的人，使他们成为明星员工。

如果管理得当，超级明星能够帮助提升整个组织的绩效。这就需要强调他们树立的绩效典范，并且让需要他们帮助的同事能够找到他们。

发挥明星员工的作用，提高组织取得绩效的能力

绩效标准应该定得足够高，目标也要具有挑战性，但它们又必须是切实可行的，至少组织中的明星员工可以达到……但是管理者也需要利用明星员工来提升整个组织的视野、愿景、期望及取得绩效的能力。管理者应该发挥明星员工的作用。

最好的方法—也是能够最大限度地传递认可、激发自豪感的方法—是让明星员工为其他同事当老师。

最能影响销售团队的事情，莫过于让一个成功的销售人员站在他的伙伴面前告诉他们：“这就是我行之有效的方法。”这对明星员工的影响更大，没有什么比这种认可更让人愉悦的了……任何组织的职能都是要有效发挥人的长处以取得绩效，同时使人的短处不起作用。这是组织职能的最终检验标准。

给失败者第二次机会

人事决策—录用、晋升和解聘—是组织所做的最重要决策。坚持正确的程序有助于管理者做出人事安排的决策。正确的程序包括：

（1）认真思考工作的任务。

（2）同一职位面试多位候选人。

（3）找出每位候选人曾经确实做得好的地方。

（4）向曾经和候选人一起工作过的人了解他的绩效。

（5）确保候选人非常清楚自己的具体工作任务，直至候选人能向其主管重复自己的任务。

这些程序有助于减少人事安排的失误。然而，失误仍然在所难免。因此，无论对组织还是在新职位上失败的个人而言，做出晋升决定的管理者都有责任纠正错误。

对于内部晋升，如果一开始就给予选定的候选人“可以回到他原先岗位”的权利，那么纠正错误就不会非常困难，但相关的负责人应该尽可能找出错误的原因。

最常见的失误发生在把人员晋升到需要承担重大管理和决策责任岗位上的时候。优秀的员工可能非常擅长分析，能够为组织做出突出的贡献，但是他们可能是糟糕的管理者，因为他们的性格而无法做出艰难的决定。这样的人必须调离，因为性格是无法改变的。

如何判断失败者会不会成为潜在的问题，尤其是把人员晋升到一线管理岗位的时候。在这种情况下，很重要的是要征求多方面的意见以消除可能存在的偏见。

美国第34任总统德怀特D.艾森豪威尔将军的例子就能说明这一点。

20世纪30年代，艾森豪威尔到菲律宾担任“军事顾问助理”，授受时任陆军参谋长的道格拉斯·麦克阿瑟将军的指挥。两人风格迥异，麦克阿瑟发表了很多贬低艾森豪威尔的言论。

在第二次世界大战快结束的时候，麦克阿瑟对艾森豪威尔的实际潜能几乎都不认可，用他的话说：“艾森豪威尔是我见过的最好的公司职员。”53麦克阿瑟认为虽然艾森豪威尔被尊为军事战略家，却并不具备管理和指挥能力。

在这件事上，麦克阿瑟大错特错，幸运的是他的上级推翻了他对艾森豪威尔的评价。这份来自上级的第二个意见，充分说明了完全依靠一个人的意见就判断某人是不是失败者是很危险的，也说明了给予第二次机会是很有必要的。艾森豪威尔显然不是失败者，但根据麦克阿瑟的观点他就是。

后来艾森豪威尔成为第二次世界大战期间美军的五星上将。陆军参谋总长乔治·马歇尔将军，是军队中最能慧眼识珠的人物之一，他从“400位高级军官”54中，选拔任命艾森豪威尔为欧洲盟军的最高指挥官，领导诺曼底登陆。

如果把一个人晋升到了一线管理岗位，但他并不胜任，应该在另外的职位上给他第二次机会，同时提供必需的培训帮助他获得成功。虽然没有确切的数据，但有很多成功故事支持采取这一行动。

如果人们在第一个职位上表现不佳，他们能胜任第二个职位吗？

标签： 公司  如何  创始人  管  

上一篇：优秀的团队中层，会做好这4件事

下一篇：如何打造一支高效、低成本的销售团队