创业格局观思考：赢在生态、胜在格局

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　　近期，美团和小米相继成功赴港上市，市值都稳定在500亿美元上下。相比BATJ（百度、阿里巴巴、腾讯、京东商城）四大巨头，美团和小米崛起速度更快，从创业公司到互联网巨头，都是在10年以内实现的。

　　每次朋友跟我谈到这个事情，我的看法都是他们“赢在生态、胜在格局”。

　　美团创立很晚（2010年），几乎没有抓住风口，可是美团崛起的过程中，大众点评（2003年创立）被合并，先后超越饿了么（2008年创立）和格瓦拉（2009年创立）。

　　相比之下，很多创业公司特别辛苦，必须不停奔跑，才能留在原地。而美团小步快跑，就能轻松超车，这是格局不同。美团能在不同战场上赢得优势，因为是体系作战，战局未开，格局和气势上已经赢了。

　　那，什么是格局？

　　就是从体系生态的角度看具体事情、具体角色，以未来的眼光看当下发展，让当下的小手笔为未来的大局面做好铺垫。无论是美团还是小米，移动互联网的十年历史已经多次证明格局比努力重要。

　　然而，相信大家内心都会这么反应：道理我都懂。

　　那所谓的“格局观”是一种天赋吗？其实不然。在我看来，提升格局有两个重要途径：一是要扭转固有思维，由“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型；二是要跳脱当前路径，从生态系统的上游着手，突破眼下的瓶颈。

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　　从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型

　　彼得·蒂尔有过一句名言：“赢在格局，就是赢在高维疆域。”我看，这一句话对职场人、对创业者、对大公司都很适用。

　　如果你有机会去BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）当中的任何一家公司任职，你认为你会得到什么？

　　有一种说法，腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术，你去这种互联网大公司，可以学到这个领域与众不同的套路。套路当然有价值，就像武功招数，是久经考验的有效经验。套路能使你更有章法地做好具体事情，练好套路可以自我排查问题，有效与团队沟通、与各个环节衔接。

　　不过，套路再好，最多只能使你成为系统内按指令行事的公司中层，而不会成为真正的高手。到了一定职场阶段，你必将面临一个局点——大公司教给你的很多套路，同时也将你“角色化”，使你作为系统内一个可以替代的角色。此刻非常考验你的格局，是否能及时升高认知维度，找到属于你的高维疆域？

　　提升格局的一个重要途径便是要扭转固有的角色思维，从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型。

　　所谓“基于角色思考问题”就是人往往会受限于自己的角色和处境做出决策，无论你是总经理，还是高管，甚至是基层员工，在做决定的时候考虑更多的是角色的风险性，思考的是哪些是该做的，哪些是不该做的，这无形之中限制了你的格局。

　　而“基于问题定位角色”的核心在于忘记角色，聚焦问题本身，专注于如何实现问题最优解，这种情况下再复杂的局面都很容易被打开。

　　奇虎360的创始人周鸿祎，以前在方正科技做过程序员，做过雅虎中国总裁。有人问他：“在雅虎中国做CEO，与在360公司做CEO，感觉有什么不同？”当然是格局不同。

　　他说，在雅虎中国（别人的公司）做CEO，只是作为一个“打工皇帝”，需要“基于角色思考问题”、按照套路出牌，把局面维持好就行，不用冒险，不会去想越界的事。在360公司（自己的公司）做CEO，则需要升高认知维度，“基于问题定位角色”、不一定按套路出牌。

　　比如在网络安全领域、在巨头看不上的一个细分市场上看到问题，问题即机会，就绝不错过这个窗口期，不怕冒险、不怕越界，迅速扎下根，构筑自己的“商业护城河”。这就是从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”的格局升级。

　　另外，在企业定位层面也遵循“基于问题定位角色”原则，微软就是一个典型的教训。

　　曾经，科技公司在美国经常面临“反垄断”风险，微软最典型了，为了做到“政治正确”费了不少脑筋。那么，谷歌、Facebook及亚马逊几乎都是“垄断企业”，为什么很少遭遇“反垄断”风险呢？

　　微软主要是“基于角色考虑问题”，将自己视作软件供应商的角色，考虑的问题就是按产品收费，而微软又是垄断性质的软件供应商。

　　过去40年美国的“反垄断政策精神”是：如果企业为消费者降低了价格，它们在经济和政治层面无论多么庞大和强大都没问题。

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