关于创业，这9个问题你能回答吗？(4)

能否及时、准确获得别人能做什么的“情报”，当具体而论，因为“憋大招”和“迭代”是并存的；有的创业者是低调的，有的是高调的；在一个产品的统治性设计出现之前，很可能创业者都认为自己的想法才是通向成功的康庄大道，即便知悉也可能相轻。

首先，明确别人能做什么，可以厘清自己在价值网中的位置。注意，应该从用户（未必是顾客）的角度来定义组件、产品和价值网。假设某品类有三个核心“组件”：芯片运算速度（计算能力强）、降热有效性、体积（是否可以便携）。每个组件的性能并不一样，用户对性能的要求也不尽相同。创业者的能力不一样，有的擅长芯片计算，有的则擅长设计。当他们能达到用户的保留需求时，就能在市场上立足，而有的则只有一技之长，要么成为组件供应商，要么退出。

所以，当大家都可以入局时，我们要么成本最低，要么“差异化”（如更高的性能，更小的体积，或更佳的服务）；当有些玩家不可能入局时，要考虑购买它的擅长，通过合资、优先购买、排他性合作等方式获取竞争优势。

其次，如果处处不如人，那就不要入局了。

再次，即便自己在某些方面优于他人，也不一定可以直接入场竞技。

8、如何竞争

不管人们如何吹嘘创新，竞争都是不可避免的。电子地图虽然可以杀得纸质地图片甲不留，但电子地图商之间的竞争同样激烈。

明确竞争者的重要性往往体现在瞄准了错误的对手之后：编了一个金篮子，打水还是一场空，正所谓“螳螂捕蝉，黄雀在后”。这种错误是人人都会犯的错误，就算乔布斯这样的商业天才也不例外。当乔布斯被逐出苹果之后，他致力于将NeXT打造成第二个麦金塔（也就是第二个苹果），等他醒来的时候（钱花光了），才发现原来抢他饭碗的是微软的视窗。

中国的传统企业在讨论竞争时，往往拒绝公开评议竞争者。不过，这种现象在互联网创业一代的参与下，已经“大为改观”，在公开场合讨论竞争对手产品的缺陷也成为了竞争的手法之一。

怎么强调也不为过的是，在哪里竞争？顾客心智。尽管有人批评企业过去的宣传是在用勒庞的“断言、重复、传染”，是在洗脑，但这丝毫不影响“定位理论”关于心智的一些判断：容量有限、厌恶混乱、缺乏安全感、难以改变、会因（品牌延伸）而失焦。
我们有用户群，有大众点评，有朋友圈，但社交网络就是这样，让喜欢的更喜欢，让不喜欢的更不喜欢，让“认知偏见”更有力，让风吹草动变成山雨欲来风满楼。所以，我们会看到，大家喜欢“拉仇恨”、贴标签，“语不惊人死不休”的人“出人头地”，毫无节操、造假的创业者也会被扒拉个精光。

不管采取什么样的标新立异——性价比最高、最好用、跑分最快、性能王等等，我们都要想尽各种办法去证明它。定位不会自动成为认知现实。所以，竞争远不是组件性能上的突飞猛进，还需要从用户心智的角度来解释它。

9、遇到新的机会怎么办

机会绝不是“过了这村，就没这店”的，创业者如果希望靠一次机会而基业长青，那基本上是痴人说梦。即便是怀揣着迅速变现梦想的人，也不敢抱着一次成功的奢望。所以，考虑新机遇是必然，也是常态。

当然，大多数所谓的机遇都不过是一厢情愿。所以，一旦验证某个机遇并非价值洼地，就应该果断撤出。

对于已经在既有机遇上有所斩获的企业来说，遇到新的机遇就必须保持足够的开放。如果新的机遇是战略拐点，那换跑道或拓展业务就是必须的。当你所处的价值网——用户（顾客、买单者）、供应商、分销商、竞争者、互补合作者、潜在和新进入的竞争者至少一方发生了巨变，那就必须引起足够的警觉。

但是，正视新机遇并不容易。例如，当日本低价出售高质量的存储器时，英特尔尽管已经折耗重金，但由于整个市场效益不错，所以还在坐视等待，希望奇迹出现，把产品卖个好价钱。然而，生意一滑坡，其他产品再也无法填补竞争的消耗了，“止血”成为迫在眉睫的事情。他们不断地开会、争论，仍没有达成任何协议，有人希望更大投资以打败日本人，或者在技术上攻关以甩掉日本人，或者聚焦特殊用途的存储器。

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