领导者应该“用人做事”，善于“从后排把人往前拔”(2)

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但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了，我找“做事用人”的人还容易找，我找“用人做事”的人，我哪儿去找。这就涉及到下面要讲的，如果这样，永远没有现成的人。

领导者要善于“从后排把人往前拔”

十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么？你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。

只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。

这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。

我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。

晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。

讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适，但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时要想怎么栽培别人。

你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。

在这之中，第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。

第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。

第三，人从哪儿来。

这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来。人不够，必须后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。

这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头，就跟改革开放高考一样，第一届1977年开始，到1997年，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。

今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。但是这个思考只在集团顶部做是不够的。

今天大家也要开始思考，你怎么去培养你下面的同事，如果你是M4，你怎么样让M3的人长起来，你多几个M3，多几个M4。一个M4能够管住四个M4，你不到M5才怪呢。

当然这很难，比较接地气的说法，只要这个老板是M4，其他M4都不愿意来了，为什么？老板是M4，我没机会升了。但你能让别人来，还能让四个M4听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是M4了，起码M5了。

这次组织架构调整的核心思考

第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。

我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。

在几个必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计，只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。

平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉中了头彩，做了一个平台。

如果我们今天“言必称平台”，基本上做不成，为什么？你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。

要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。

第二，作为战略重要性业务，必须“升格建制”

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