企业的人才结构如同一块樱桃奶油蛋糕，哪部分最值钱？

上周写的一篇《KPI与年底裁员潮刷屏？这才是真相》，谈到“人才盘点与优化”，会如何提升公司上下的凝聚力、战斗力？文章一经发出，获得不少积极回应。

这里，我想进一步谈谈，一个公司的人才版图应该是怎样的？希望每个人，都可以在自己公司的人才版图中找准位置，在团队协作中推进自身能力的迭代。

我前段时间去日本参访，发现很多日本公司的一个奇特做法——特别厚待那些具备深厚专长的基层员工——他们在收入上可以媲美公司一级高管，配属专门的休息室和工作间，工作时间的安排可以非常自主、自由，几乎没有考勤限制，一切都是结果导向，公司高度信任他们。

在很多日本CEO眼中，是那些“基层精英”撑起了一家公司，哪怕他们一辈子不进入管理层，但始终深受尊重，被视作“匠人资产”。日本很多金融机构甚至直接将“匠人资产”纳入一个公司的价值评估体系。

日本公司重视“基层精英”、重视一线现场的积极做法，获得了可观回报。我们国内可能很难想象，日本很多诺贝尔奖得主，居然可以来自不知名公司的一线基层。比如，田中耕一42岁获得诺贝尔化学奖之前，只是一家普通公司的基层员工，职级低于90%的同事。中村修二在日亚化学干了15年的基层技术工作，直到发明蓝光LED，以一人之力将整个公司推进世界500强榜单。

这些经历，引起我重新思考员工价值的评价方式。这里，我想基于两点谈谈一些最新看法：

1、一个公司的“人才版图”究竟在哪里？

2、为什么说当下是一个“个人崛起”的时代？用好人才，要有怎样的新思维？

国内很多公司，包括我司都在实行OKR工作法，O是正确目标（Objectives），K是关键（Key），R是结果（Results），OKR就是目标与关键结果。OKR强调公开透明和扁平化管理，不和绩效挂钩，而是以可实现的目标为导向。以OKR的视角看来，公司发展的动能源于一线基层“看得见的价值感”。

01 一个公司的“人才版图”究竟在哪里？

公司应该用什么判断一个员工的价值？

关键要看，你在这个公司中是“活性因子”还是“稳定因子”？

一个公司的人才结构，就像一个樱桃奶油蛋糕。一块蛋糕值多少钱，取决于蛋糕上的奶油和樱桃，这就是“活性因子”。可是，如果没有下面的蛋糕夹层，这个蛋糕可能根本立不起来，这就是“稳定因子”。

不要以为一个公司的活性因子，一定是多么了不起的高科技人才。很多时候，活性因子源于看得见的基层和一线。

有投资人给海底捞估值，最看重的，是跑在餐厅大堂中的送餐员。送餐员就是海底捞公司的活性因子。为什么呢？

就餐高峰期，大厅里每张桌子都坐满了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。送餐的难度是非常高的，不能撞到人、更不能弄坏菜品。海底捞的送餐员每次都是两手各有一个大托盘，上面装满了火锅菜品，举过双肩，但身轻如燕，稳稳当当。这些“技术动作”都是苦练出来的，如果你没有持久的工作热情，是做不到的。

食客到哪里吃火锅，味觉享受都大同小异、差不太多，视觉和氛围是最重要的，海底捞的送餐员恰恰就有这个能力。他们不是在工作，而是在表演。所以，海底捞这个餐饮公司的价值感一眼就能看出来。

Costco（好市多）超市是给小米CEO雷军启示最大的美国公司，也是“股神”巴菲特的一大核心重仓股。Costco超市卖东西几乎不赚钱，主要靠会员费盈利。顾客只需每年交纳55-110美元的会员费，就能以最好的价格买到最好的货品，顾客如果对价格不满，是可以投诉的。导购员也将以“专业眼光”，选出最精致的品类。比如餐后用的纸巾，沃尔玛可以提供30几个品牌，而Costco则会精选三五个品牌，这是帮顾客节省时间。

那么，你猜猜看，Costco超市认为“最有价值员工”是哪些人？是导购员。

为什么导购员是Costco公司的活性因子？因为最理解顾客。由于每个人都有不同的生活、阅历和背景，这就导致你很难用“同理心”揣摩顾客的真实想法，对顾客需求的判断就会发生错误。比如你将自己视作社会精英、成功人士，你考虑问题就会“端架子”，以自己的感受定义所有人甚至全世界，极易产生误判，可能你自己都意识不到这一点。而Costco的一线导购员，用中国话说，都是“小白”，而且比较“二”，就能将自己放空、没有架子可端，反而体察得到各种顾客的真实想法。

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