李开复：管理者九种最重要的领导力(6)

整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。

因此，「授权」比「命令」更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。

在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的职责范围，是不能随意决定的。有关目标设定，我推荐大家使用著名的SMART原则。所谓SMART原则就是：

S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。

M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。

A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。

R——结果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。

T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。

领导应该和员工一块儿拟定合适的SMART目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还有在适当的时候修改目标，但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。如果一个领导过分地控制在员工权限内执行，他就是在「micro-manage」，而且违背了「授权」最基本的要求。

授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更应当是：

组织一个互信的团队。

制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。

整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。

6) 平等比权威更重要

在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。

平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。

这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。

多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和草率了。于是我对他们说：「很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定出大多数人认可的团队目标。」