如何成为一个卓有成效的领导者？(2)

　　1)、目标要极简，要聚焦。目标要尽可能简单，简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。实际上，找出这个点非常难。尤其在公司层面，做出几个重要且简单的目标点，比想象中要困难。

　　其次，这个目标必须聚焦，要知道，目标不聚焦，路径和资源都无法聚焦。虽然互联网公司强调小分队作战，但这个的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小分队，想好目标以后，围绕这个目标规划一系列路径，在这个路径里，再把每个小分队布置上去。

　　所有的聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么？每个地方都买一点保险。这是我跟很多人交流后的感受。

　　大家都认为也许试试就出来了。请放弃这个幻想，试是试不出来的。你自己都想不清楚，你怎么凭几个人就试出来了呢？必须在运动中找机会，要在各种星星之火中找到燎原之势，这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了，还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候，容许一定尝试，但要尽早找到目标点，实现路径、资源的聚焦。

　　2)、死磕「路径」，层层剥笋。很多时候，我们的思考模式是「因为这样，所以这样」。我听过很多类似的话：因为以前这样，所以现在这样；因为以前改成什么，所以现在就是什么。我告诉你，这个思考路径是错的。这样的路径不是根据目标来的，是根据以往习惯来的，这是没有目标的表现。

　　只有结合目标深入思考每一个路径，把路径梳理清楚了，资源才配得上。如果你觉得一个点太简单，投不进资源的时候，一定要警惕了，很可能你还没想清楚路径。没想清楚路径，就投不进去人，也就很难做出卓有成效的工作。

　　这些话看似很绕，但逻辑是透彻的。

　　3)、倾其「资源」，无以复加。我们有一款清理手机垃圾的工具软件叫猎豹清理大师，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已经拥有上亿用户。

　　国内很多人可能不知道这款软件，因为早期我们并没有在国内推广。当时我们几乎动用了一切力量，全力以赴做这款软件。

　　很多人不相信，一个「小扫把」就能改变全世界。但我要问：这么多安全厂商有谁能拿出一百多人去做一个「小扫把」？有谁能把十几年的杀毒引擎迅速变成一个APP型的引擎？只有我们能做到。

　　没有谁能集中公司几乎全部的精力去做，这才叫真正的「门槛」。而从本质看：我们不过是把一个极其简单的目标点想得清清楚楚，把路径梳理得明明白白，在每个点上都投入了资源，最终铸就了一个居高临下的高地。

　　当目标足够简单，就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么？就是你如此投入以后，别人没有机会赶超，因为已经没办法再超越了。

　　3、唱吧创始人兼CEO、天使投资人陈华先生

　　我平时琢磨了七点出来，希望能对你有所启发：

　　1)、中层很难培养，空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高，但是第一天跟着你成长的人，能力上可能不是最强的，这两个是矛盾的。

　　公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，但并不代表他一定会长期待在这家公司，如果有一天他觉得他的意见没有任何人重视了，可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的，他清楚公司的利益。

　　所以，最早的员工里，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人或许能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。

　　2)、CEO提出目标，不要干预执行细节。在具体工作细节这一块，需要放手让中层去做。首先CEO要尽量让中层团队发挥他的主观作用，他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干，这样团队很难发展起来的。其次CEO要相信中层团队，尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题，CEO马上就把这个事情直接处理掉了，可能你放弃了让直属下属成长的机会。

　　KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为在初期，如果你使用非常明确的业绩考核。当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成他规定的目标，他会以公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。

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