2014年CEO们所面临的十大挑战(2)

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创造不断涌现创新的企业文化需要时间和耐心。随着中国和全球的经济增长放缓，这两样东西可能变得更加短缺，使对成功至关重要的创新活动面临着更大的压力。对于中国的CEO们来说，真正的挑战将是寻找和坚持由“中国制造”向“中国设计”转变的路线。

中国大陆的研发中心已经遍地开花，但该地区的高管们对世界大型企业联合会说，这些中心的创造仍然高度聚焦于一种“服务于东方”的模式，也就是对产品和服务进行更具区域特色的增量式创新，并不是为世界其他地方开发新的创新型产品。由于与技术共享有关的法律问题以及对知识产权保护的担心，西方的跨国企业在亚洲开设的研发中心通常只能接触到旧的技术，不能真正与那些知识产权保护得更好的地区竞争，后者拥有开放的创新环境，可以应用最新的工具和软件。缺乏乐于承担风险的进取型工程师也妨碍了在中国从事意义更深远、基础性更强的创新。创造和保持一种创新文化需要几个条件：首先是流程。创新不是偶然发生的，光靠几个人一起做他们想做的事，并不能搞出未来的卓越创意。第二是认同，也就是要鼓励在中国文化中不容易出现的“异类”事物。第三是，创新离不开从机构的最高层到高级管理人员的鼎力支持，并且提供一定的允许失败发生的余地。

另一个在中国受到关注的创新挑战是CEO们在管理推动创新与保持高质量日常业务运营之间的平衡时所遇到的难处。运营挑战是中国的第三大挑战，仅次于创新和人力资本。有时，创新和运营挑战可能彼此妨碍。在创新型员工与工作型员工之间—天然存在着紧张关系。随着全球经济放缓，管理这一平衡将变得更加困难，也更为重要。

走向绩效文化：在人力资本和运营方面的管理问责

在全球、亚洲尤其是中国，加强绩效管理和问责是解决人力资本问题的“前五项”关键战略之一，但是CEO们在应对劳动生产率放缓的趋势时，会将对员工和部门领导的绩效和问责放在第一位。在中国和亚洲的其他地方，“加强绩效管理和问责”是人力资本的第一战略。在中国的调查中，第二个最受重视的人才战略是“提高高层管理团队的成效”，突显出中国的CEO们对打造绩效文化的关注。该项在中国的排名比世界其他地方都高，在2013年，它还仅仅排名第7位。“提高一线监管人员和经理的成效”在中国排名第6位(2013年排名第9位)，为全球第二高排名，仅有拉丁美洲的CEO们把它排在了更高的第5位。相比之下，它在欧洲仅排在较低的第14位(一共有22个关于战略的选项)。

开始实施绩效工资了?

与优先聚焦于打造绩效文化相关联的，是重新审视奖励和福利计划。在有关人力资本的战略中，中国的CEO们给予“重新设计财务奖励和激励”的排名(第3位)在全球各地区中最高。其他亚洲地区对此战略的次高排名为第9位。在中国，工资的增长与GDP增长相当一致，在目前仍然在快速扩张的高科技和制药行业，工资的增长略高一些。GDP增长率放缓意味着未来企业的工资涨幅会减少。这一结论与世界大型企业联合会在该地区的人力资源、人才管理、薪酬和福利委员会的委员们的预期相符。委员们预计，地区增长放慢会导致相应的调整，中国近些年来普遍的双位数增长将趋缓。很多委员认为，中高层管理人员的薪酬已经达到了美国和欧洲的水平。这一级别员工的年收入涨幅将会下降(对于有些人来说会彻底消失)，让位于根据业绩确定薪酬。很多跨国企业表示，它们已经放弃了“定期加薪”，将更多的工资预算用于根据业绩加薪，以更好地激励员工通过更加努力地工作来提高绩效。

经济放缓还意味着中国常年的人才流动可能不再像从前那样快了。世界大型企业联合会的委员说，流失率在放慢，但降幅还不够大，持续时间还不够长，不足以成为趋势。

但是，在该地区，尤其是中国，管理奖励和内部股权依旧是件难事。中国员工总体上仍然希望将薪酬与公司的整体增长率挂钩，而不是具体的业务或个人绩效。员工不再享有每年两位数的增长、制定与个人和业务部门的绩效关系更密切的薪酬级别仍然是新出现的概念，难以让员工信服。

确定风险因素

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