创业公司如何招到属于自己的“蔡崇信”？(2)

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但我更愿意听到：‘我们面临一个艰巨的挑战，我团结整个团队，努力工作。虽然失败了，但我回顾这段时间的时候却认为那是一段催人奋进的时期。’

同样地，这无关对错，而是让我可以了解一个人更在乎什么。”

3.展示弱点。

“任何一个工作过几十年的人都曾经遭遇过重大失败。

如果没有，我想知道：你真的经过足够的考验了吗？或者你是否不愿跟我坦诚相见？或者你是不是没有自我意识？

如果人们无法谈及自己的重大失误，这通常都不是好信号。”扎帕考斯塔说，“因为谈论失败可以展示他们有多么愿意暴露缺点，以及他们是否在犯错之后有所改变。

所以可以这样问：‘哪些失败是他们最自豪的？’我想跟那些愿意快速暴露缺点的人合作。”

通过推荐信和以前

公司侧面评估应聘者的技能

如果这两次面试让你更加了解双方的兴趣和匹配程度，那么推荐信和反向通道可以让你获取相关技能的数据。

“一旦我跟可以进入下一轮的应聘者完成第二次对话后，我就会告诉他们，在他们跟其他团队成员会面的时候，我会开始向他们的前东家和其他认识他们的人询问他们的状况。”

扎帕考斯塔说，“这种方法有两个重要部分。”

“首先，我会提前告诉他们，而且会小心地处理敏感信息和应聘者的时间安排。”

“其次，我不会索要推荐信。

我告诉他们，我认为面试流程的重点就是相互之间的兴趣和匹配，我想听过去的人谈谈你的优势和劣势。

我告诉他们，我会联系很多人。最好的答案是什么？‘很好。跟大家谈谈吧。’

但很多人拒不开口，或者会提前强调所有事情都有两面，这是当然的。”

扎帕考斯塔最早采用这种方法可以追溯到一个人：网景前 CFO 彼得·库里（Peter  Currie）。

“我问彼得和之后的很多高管——他们在招聘的时候是否相信直觉，尤其是在对比职业的结局和开端时。”

但他基本上都会得到这样的回答：‘我不太相信直觉，更相信别人的推荐。’

因而他现在招聘高管的时候会告诉人们，他会自己评估他们是否适合公司而不依赖推荐信，但推荐信可以帮助他确认应聘者是否具备职位所需的能力。

扎帕考斯塔之后会与 10 到 20 个推荐人沟通，了解这位高管职业生涯各个阶段的情况。

他很看重这一点，他花在面试上的时间跟推荐人沟通的时间一样长。

所以，如果他跟求职者沟通 15 小时，也会花同样的时间去验证。

“你希望获得全貌，所以要跟同事、领导进行沟通，还要拿到他们职业生涯最重要阶段的报告。我询问了他们当高管的经验，了解共同的背景。

我想要知道这个人如何度过一天的时间。他们在哪里突飞猛进？他们如何帮助企业快速成长？

如果有可能，我还希望详细了解他们的独特贡献，以及他们与他人合作的融洽程度。”

以下是扎帕考斯塔询问的其他问题：

“别人对此人有什么看法？”这比直接问：“你认为这个人怎么样？”效果更好，因为推荐人更有可能说实话，方便面试官评估答案。

“我跟高管团队里的另外三个成员谈过，他们都提到这个问题。你怎么看？” 这个问题可以让推荐人诚实地阐述问题。

“我有没有问过你，如果你是我，你想了解这个人的哪些方面？”

这个问题可以让推荐人自由阐述他们想要分享的内容。这个问题最好在中间询问，而不要等到结束再去问，因为这可以引出其他对话。

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