李东生怎么反思TCL国际化十年(2)

尤其是原来被认为微不足道的文化和法律差异，更是导致了中国企业在这款海外收购的折戟沉沙。就拿明基来说，原本计划通过裁员迅速降低成本，从而实现扭亏。但德国非常严苛的劳动者保护条例和强大的公会，使得每裁一个人都成本巨大，甚至这成本是难以承担的。欧洲人不接受加班，这对于想迅速拿出一款爆款来实现扭转的明基来说，也是难以调和的矛盾。

TCL在与阿尔卡特手机业务的整合过程中，也发生了要裁员，必须首先要裁掉技能最熟练、最容易找到工作，才能裁掉其它能力平庸员工的困境，而且在整合海外研发团队的过程中，也出现了个别的核心员工离职的现象。

总结这个时期中国企业海外收购频频受阻，我认为最根本的原因就在于，野心和资金准备好了，但其实在国际化人才储备、文化整合、技术整合等方面都没准备好，就开始了野蛮生长有关。这个阶段，中国企业只看到了一口吃成胖子的机会，但忽视了一口吃成胖子需要的“胃口”。

TCL为什么能从跌倒之处爬起

在持续的亏损之后，中国企业海外收购出现了逆转。TCL的海外收购项目陆续盈利，而联想借助收购IBM PC，在仔细消化之后也实现了业绩的复兴。

其实在我看来，TCL的重振之路其实也没有太多奥秘，就是抛弃掉了过度的理想化，而让它回归到正常的商业轨道。

比如TCL在2005年与阿尔卡特进行了第二轮重组，其中一个重点就是将研发重心由法国转移到上海，这使得结构成本能够大幅降低，这在后来被证明是正确的决定。

对于被收购的海外企业员工而言，尤其是欧洲和美洲的员工，他们在完善的劳动保护法律和工会保护之下，很难去靠简单粗暴的长官意志去命令他们做什么。所以在团队整合时，更需要能够与他们平等沟通的思维和机制。TCL与阿尔卡特后期的整合，因为TCL管理团队国际化程度很高，使得阿尔卡特原团队稳定，文化与管理逐步融合，他们对欧美经营管理都是有相当的认识，比较快的把整个团队整合好。

经历了碰撞与整合，TCL的海外业务在2009年开始持续发力，TCL销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。目前海外销售收入占TCL总体收入的48%，而2009年海外业务占比仅为三分之一左右，尤其是在手机业务上，TCL海外这一块成长非常迅猛，现在TCL已经是全球第六大通讯设备提供商。

有钱就行吗？未来中国企业海外拓展再畅想

在十年前，进军海外市场，大多是国内企业巨头们锦上添花之举，因为国内市场的红火也可以支撑这些企业的高速发展。但从2008年金融危机以来，中国的实体经济面临着越来越多的挑战，其中突出的问题就是很多产业面临着产能过剩的问题，而且中国的工业附加值相对偏低，而伴生的能耗和污染则相对偏高。

在中国国家领导人正式确定GDP增速进入到中高速的新常态，而着力推动产业转型，加强国际区域合作的大背景下，中国企业的海外拓展成为了重整全球资源、重新定义全球协作与分工的重要手段。

国外企业在中国进行业务拓展，往往都是将已有的成功模式在中国落地和复制，比如说麦当劳、可口可乐、沃尔玛。但中国原来以制造加工为主的商业模式，并不能简单的复制到海外市场，所以当务之急是寻找到现实的可以实现的成熟商业模式。

目前中国企业在智能手机、智能电视等领域，已经出现了局部领先的态势，所以我们完全可以将这部分优势产业向海外市场复制。TCL新提出的“双+”战略转型，是“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。整个科技产业都有从工业向服务业转型的迹象，所以这也是中国企业海外拓展的新机遇。

过去提到海外扩展，很多中国企业首先想到的就是占领欧美市场。但之前中国产品体验和技术上并没有明显的优势，所以很难去切入欧美这个成熟庞大又十分挑剔的市场。其实我理解的国际化，首要实现的就是盈利，一桩生意如果要是持续赔钱，肯定无法持续。所以，南美、中东、东南亚、非洲等经济体，有可能机会更大，如果机遇成熟再去攻欧美市场也不迟。

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