90后员工们想要“信任”，但60后领导们只信“权谋”(2)

Grant对比了给予者、索取者和平衡者之间的成功状况，试图来确定哪一类型的人成效最高，哪一类型的人成效最低。他搜集的数据来源广泛，跨越不同的国家和文化、涵盖了不同的职业，有销售员、工程师、银行员工和医学生等。根据他们所属的给予、索取和平衡的风格，追踪了他们在KPI（关键业绩指标）上的表现状况。最终的结果跟谁是最成功、最不成功、表现平平是相对应的。

许多人会乐观地认为索取者是最后完成的。但其实并不是。在所有领域中表现最差劲的是……给予者。

“他们通常忙活着看顾别人的需求，自己反而完不成自己的工作了。”Grant说。他们就是航空公司安全视频中的反例，急着把氧气面罩给旁边的人戴上，自己却忘了戴好。

那么，如果给予者最后完成，谁最先完成呢？

嗯，并不是索取者。根据Grant的研究，索取者上升得快，但是下降得也快。他们会败在平衡者的手中。平衡者相信要一报还一报，当他们看到索取者所得跟所付出不成比例时，自然会觉得沮丧，从而便想法设法把这些人拉下马。他们使用的最常见的伎俩便是在他们朋友中散播谣言，说那个人不值得信任，这一招虽然老套，但却行之有效。

还有一波人也对这帮索取者虎视眈眈，那就是其他索取者。毕竟，假设你是运动员在比赛中服用了兴奋剂，如果其他所有的运动员也都用了兴奋剂，那你就没有优势了，不是吗？没人能一眼看出索取者，除非他们本身就是一个索取者。

正式因为如此，一个索取者越成功，越难继续，因为他树敌过多。

看到这儿，你会觉得，那么平衡者肯定是最成功的吧？错。根据Grant的研究，跨越不同的行业和文化，那些最成功的还是给予者。

这就提出了一个问题：成功的给予者和失败的给予者之间的差别在哪儿呢？这个问题的答案便把我们引向了最初的话题：一个信任的环境。根据Grant的研究，那些最为成功的给予者身边都是对的人。这些人不仅包括其他给予者，还包括平衡者，因为平衡者能够专注于最关键的任务：把索取者排除在外。这是非常重要的，因为哪怕一个索取者所带来的负面影响都是一个给予者正面影响的三倍大。当有索取者在你身边时，整个大环境对于给予者都是有毒的。

了解这种动力关系，会有利于你看清构建一个信任的团队文化有多么困难，以及这种文化多么轻易就会被破坏。一旦你的团队里有几个索取者，关系间的平衡就会被破坏。给予者被利用；平衡者看到互惠准则不复存在，就会意识到自己要想生存就得跟索取者一样。每个人把大量的精力都耗费在防范团队其他成员上，而不是共同完成集体目标。

相比之下，当团队由给予者和平衡者组成时，就会创造一个良性循环，信息和资源共享，大家彼此互相看顾，安心工作。这样一来，他们可以不用太担心内部威胁，从而专注于实现共同的外部目标。给予者不会被利用，而是能够因着他们对于团队做出的贡献受到尊重和敬佩；为了保持平衡，平衡者也会付出更多。这种富有合作精神的团队创造的价值会超过各部分创造价值之和。

这不是让一碗你感觉良好的“心灵鸡汤”，创造由给予者构成的文化对于企业确实有着实实在在的影响。在亚利桑那大学一个具有里程碑意义的项目中，Nathan Podsakoff领导的团队测试了38项组织行为研究，涵盖了3500多个业务部门和许多不同行业，他们发现给予型员工和理想业务成果之间的联系令人惊讶。团队中更多的给予者，就预示着更高的单位盈利能力、生产力、效率和客户满意度，以及更低的成本和人才流失率。当员工是给予型员工时，他们会有效促进问题的解决，增强合作，创建有凝聚力的文化，从而吸引客户、供应商和顶尖人才。

领导在创建给予型文化时面临的挑战

如何创建一个给予者的文化呢？这个责任更多地是落在领导者的身上，因为明确团队的价值、确定谁能进入这个团队、谁被排除在团队之外，是领导者的责任。如果想要从信任团队的积极成果中受益，那么这就意味着要确保索取者绝对不能进来。

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