90后员工们想要“信任”，但60后领导们只信“权谋”(3)

这虽然听起来是个相对容易的任务，但绝对不是，尤其是你得考虑到绝多大数索取者最重要的特征之一：他们通常非常善于拍老板马屁。“在跟大人物交往时，索取者会装的很，” Grant说，“但是他们会发现，在跟人交往时，要装得每个人他都很关心，要做的也太多了。这样他们就会在同辈或者下属中卸下伪装，让他们看到他的真实面貌。”由于这种现象，领导者在辨别索取者、给予者和平衡者时，就无法占据有利位置了。

要建立信任文化，领导人不仅要看顾自己的利益，而且要看顾整个集体的利益。这比看起来更困难，特别是如果领导人本身没有感觉到他们处在信任的文化中时。

领导者如何建立信任文化？

确保所得的益处值得付出努力。其实说实话，在一些行业，有那种能够自我激励的索取者也是大有裨益的。但是，在当今这种白领服务行业，以及互联网为中心的工作场合，有三件事情变得越来越重要：团队合作、创新和对客户的反应。针对于这三方面，数据显示：团队内部越信任，表现越好。

使用360度反馈工具，但是要谨慎使用。为了减少索取者见风使舵的情况，可以采用360度反馈工具，员工不仅由他的直接主管考核，还要接受同辈和下属的反馈意见。但是要注意，这种工具用不好就会有消极影响。在评价过程中，可能会因为消极反馈的出现而导致内讧。还有可能出现员工忙着当“老好人”而完不成工作的情况出现。为了解决这两种情况，公司可以在有限的方面采用基于优点的360度反馈。他们也不能只依靠360度反馈工具，而是把它嵌入到一套更大的整体绩效管理系统中，从而使员工对团队目标负责。

鼓励“利他性给予”。成功的给予者和不成功的给予者除了所处环境不同，还有个非常重要的一点是Grant提出的“无私的给予”和“利他性给予”。无私的给予者在付出的时候完全不考虑自己，而利他性给予者则是一直在寻求可以在自己和他人的互动中受益，在他们的关系中创造共赢。通过这样做，他们会为自己和团队创造价值，在职业晋升的道路上，也能够创造有价值的同辈支持网。

给给予者一个事业去奋斗，而不是让他们为了自己的利益奋斗。在Grant的研究中，他发现，对于许多给予者来说，要让他们仅仅为了自己的利益去奋斗，他们干劲反而没有那么足，但是，如果代表他人，给予者通常是最坚忍不拔的。为了激励给予者更加努力，可以向他们传递信息，他们是为了其他人工作，如他们的家人、同事、客户或者公司的更大的愿景，这会大有帮助。

视角选取>感同身受。给予者非常棒的一点在于他们很容易从他人的角度考虑问题。这是一个不可多得的优秀品质，在工作上也很有帮助，但是在工作中还是应该量力而行。如果这个人太在意别人的感受，他的判断力就会受到干扰。这种情况下，要选取一定的视角，而不是一味地感同身受：要去思考别人的想法和感受，而不是感受别人的感受。

向索取者挑战。让大家都知道你的团队不会接受索取者。对于索取行为随时批评，也鼓励团队成员批评这种行为。然而要记住，是要对事不对人——对于这些人要时刻支持，只是对于这种行为坚决制止。这样一来，个人会感觉更有权力，也更乐于改变。

写在最后

几个月前，我跟之前的一位同事吃饭。她所就职的公司是一家中国的科技公司，现在正在全球迅速扩展，作为该公司的人力资源副总裁，她担心自己是否有能力维持强大的团队文化。在我跟她介绍了给予者、索取者和平衡者的概念之后，她笑了，说道：

“我觉得绝大多数的中国人都属于索取者。”

我不同意她的说法。根据我的经验，我发现绝大多数中国人跟世界上的绝大多数人一样，都是平衡者。事实上，我发现中国人确实是非常真实可靠的平衡者，这也是为什么我绝大多数朋友都是中国人的原因。

不过，我也发现，中国人跟世界上其他人一样，会受到他们的领导的强烈影响。因此，领导者有责任思考更广阔的蓝图，建立一支有凝聚力的团队。

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