中国越来越没办法拿钱使唤人了，创业者你还怎么去做管理(3)

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这五个问题简单吧?但是，非常难回答。德鲁克先生自己帮助一个中小型的组织梳理，能用半年回答出来就不错了。所以，管理的书不在于你读了多少，而在于你是否读透。

德鲁克学院的总教练詹文明老师从28岁开始研习德鲁克，40年一门深入。 《卓有成效的管理者》这本书他读了100多遍。

张瑞敏曾经告诉我，“《卓有成效的管理者》已经用到第六本了。”他说他读书喜欢边写边画，写满了画满了叫用完一本，再买一本新的。张瑞敏一直将《卓有成效的管理者》放到桌上。

前两天，我还碰到一个，和张瑞敏先生很像的企业家，宋志平先生，被称为“中国的稻盛和夫”，创造了两家世界500强，他每个月读一筐书，但是，德鲁克的《创新与企业家精神》，他一直在读。

管理的书不在于读多少，而在于一本书你读了多少遍，能行出来多少?管理里的大成就者，拿到真经以后，是真的把它读透了。这本《德鲁克经典五问》把整个德鲁克思想体系里关于组织的最关键的五个问题提炼出来了，而这五个问题是最难答的。

六、我们的使命是什么?

乔布斯说，我要用一个小玩意来改变整个世界，这是他一辈子要做的事;比尔·盖茨说，我就是要每一个人的办公桌上，每个人的家里都有一台电脑。他们都非常清楚他要干什么。

组织的使命各不相同，但它们的起点和终点都应该是改善人们的生活。一个使命不可能完全不带任何个人色彩，但它必须拥有非常深刻的内涵，你必须对它抱有坚定的信念，它所表述的必须是你坚信的正确的事情。

组织的使命一定带有个人色彩。这是非常正常的事，乔布斯与比尔•盖茨就不一样，这是非常个人化的，一定是他从自己心里想干的事。

但是，这个使命必须是为社会创造价值的，必须是利他的，否则它没有号召力。

经常我们说，心有多大事业就有多大，但是，如何扩大自己的心呢?我有个朋友做了个基金，他的宗旨就是只投资不作恶的产业，德鲁克的原话是“不明知有害而为之”——德鲁克的管理里直接带着正义。以前我们认为管理是一个帮老板提升绩效、帮助老板挣钱的企业工具，不对，现代管理之父德鲁克1954年写《管理的实践》的时候，就明确地说过：“管理只能行善，不能作恶”，如果有人用管理作恶，那你做的一定不是德鲁克说的管理。

重要提示：永远不要为了金钱而放弃自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能会与组织使命相悖的机遇，记住一定要学会放弃，否则你就会出卖自己的灵魂。

管理者每天都在接受考验，各种障碍、各种诱惑… … 而恰恰是这个时候，才是使命发挥作用的时候，价值观发挥作用的时候。

七、我们的顾客是谁?我们的顾客重视什么?

我们为了谁做这件事?能给他们带来什么?这也就是稻盛和夫说的利他、活法，这整个体系都是一以贯之的，都是直指核心的问题。

谁是我们的首要顾客(Primary Customer)? 谁是我们的支持顾客(Supporting Customer)?

大家知道，今天的业务里面的客户都不是简单的，都是复合型的客户。尤其非营利组织，你既要帮助受助人，又要服务捐款人，还需要照顾到政府，有时还涉及宗教，他们的案例比企业不知道要复杂多少倍。但是，非营利组织都能用德鲁克这最经典的五个问题，开始把客户是谁找出来，把客户要的东西码出来，然后找出一个点让所有首要客户、支持客户都满意。

当这些顾客都满意的时候，怎么会不挣钱呢?所以在学习德鲁克的企业家里，有一句话叫“顺便挣点钱”。我们要搞清楚利润是什么?利润那是我们给顾客创造的价值带来的回报。

顾客绝对不是静态的。

创新的机会存在于顾客需求的变化。当顾客的需求一变化，创业的机会就来了。

诺基亚作为一个通信品牌深入人心，然而，由于没有跟上用户需求的变化，现在已经不再被大家所重视了。追需求是一种创新战略，在技术方面观察谁在引领，一旦发现市场需求转变，企业要马上做出调整。我们在不断变化的社会里持续地发现——客户重视什么、真正重视什么、到底想要什么。

人们总喜欢斩钉截铁地相信自己所做的事情都是正确的，尤其是成功的大型企业，而且他们在致力于一份崇高的事业，以至于会自以为是地认为，组织本身的成功就是他们所追求的目标。而德鲁克说，所有的成功都在外部，都在客户那边。只有你的客户成功了，才是你事业真正的源头。

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