人性化管理的惠普为何留不住人才

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曾经有一本书叫《笑着离开惠普》，是前几年大量公司建设企业文化的宝典。这本书讲到惠普的企业文化有多好，如何构建这种有效人性化管理的企业文化，形成核心竞争力。其实我想说的是，现在看来这本书基本上就是个笑话。一方面是，有如此良好人性化管理战略企业文化的惠普，现在是每况愈下，虽然在销售收入上还能保持硅谷地区第一的位置，但是盈利性逐年下降，危机凸显。好的企业文化，没有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。而另外一方面是，面对每况愈下的惠普，那些曾经歌颂惠普企业文化的人却选择离开了。如此之好的人性化管理的企业文化，为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢?

曾经的惠普，午饭后有水果，还是进口的，吃不完还可以打包带着;一天工作五六个小时，每年带薪休假，每年两次体检;还有公司提倡的“工作与生活两不误”的理念，不给员工施加太大压力的理念，以及让高管花80% 时间用在帮助员工解决问题之上，等等，都使得曾经的惠普员工无比傲娇。

曾经的屌丝都成了小资，每天来公司不是干活，而是享受环境，喝茶谈情。越是优越的环境，越是催生出大量的小资。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懒，越睡越瘫，这是本性使然，必然的事情，这对于公司而言，是好事情吗?!

随着惠普这几年业务的萎缩，建立在福利之上的企业文化，很快也就失去了，抱怨声不断增多，工作强度也不断增加。最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给的越好，走的人越快。如同希腊的经济危机，长期享受免费的希腊人民，仅仅因为是实行了课本收费，就觉得自己的奶酪被动了，罢工游行，每天抗议。某个意义上看，员工跟企业之间其实必然是博弈关系，寻求的是合理的边界点，而不是一味地以某一方面为核心。以人为本是有前提的。

笑着离开惠普，很大程度上可以看成是一个企业文化的反例。确切地说，一个经营主体首先要做的事情，是确保持续盈利，这个是对员工最大的福利，其次才是尽可能创造好的环境让员工成长，而不是让员工蜕化。一个自身无法实现盈利的公司，是建设不了好的文化的，而即使最好的企业文化，其实也是无法确保公司盈利的。企业文化很大程度上是锦上添花的事情，很难成为公司的核心战略。

我曾经主导过一个公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千号人的食堂给砍了。因为这个本来是公司为员工创造良好的饮食环境而建造的食堂，最后却成了公司的负担。每天有人抱怨公司的伙食不好，更加离谱的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在给他们打饭的时候不笑，极大地影响了他们工作的心情。通过诸如此类的事情，你会发现，当你为员工做得越多，换来的未必一定是员工的感激，而可能是更多的要求。

而且现实中也发现了一件有意思的事情，就是福利作为普遍的待遇，其负面作用是挤占了好员工的资源补贴给了差的员工，为什么这么说呢?我曾经在食堂观察了一个月左右的时间，这个食堂是免费的(别太惊讶，硅谷里公司的食堂都是免费的)，而且一天提供四顿饭，早、中、晚、夜宵。总有很多员工喜欢带人来吃饭，老婆小孩都带来，有些单身的则是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。往往来吃饭的员工，很多都是喜欢占小便宜且绩效不高的员工，两者相关性很大;而那些努力工作、责任心极强的员工经常忙碌得没有吃饭的时间，只能叫别人代为打饭。

实际上导致的结果就是好员工没有奖励，反倒被差的员工给挤占了有限资源。其他福利层面上也有很多类似的，譬如每年公司组织旅游，都可以带家属，但是往往发现越是对公司贡献一般的员工，越喜欢带上家属，而一些工作勤奋的员工则因为工作忙碌，反倒无法参加集体旅游。如此种种，最后就导致公司形成了一种不公平的激励机制，使得人们越来越喜欢蹭便宜，而不是做事情。

在互联网企业里，这种趋势其实是更浓厚的，人性化管理的背后其实是极强的绩效约束。马云有个演讲说，要快乐的工作，不要考核，不要KPI。事实上，阿里的绩效可能比谁都残酷吧。来往推出的时候，还不是要求每个人都拓展一百个客户，不然就不发年终奖。互联网的绩效考核永远是围绕着公司盈利而进行的，员工关爱和人性化管理，可能在传统企业里是对的，但是个人感觉在没有未来长期战略的互联网企业，可能会很少。互联网企业日趋呈现的是更赤裸裸的价值交换色彩。

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