过来人告诉你互联网转型创业为嘛介么难

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　　从前几年开始，互联网企业火了多年，行业内的人自然玩的风生水起，你方唱罢我登场，传统企业自然也看热闹看的手心痒痒心里发慌，怀着一边担心自己被时代淘汰的忐忑，一边抱着摸着石头过河的心态，响应着“互联网+”的号召，纷纷搞起了企业转型或者二次创业。

　　作者作为早先的互联网创业者，被千军万马挤下独木桥后，正好赶上了互联网转型的当口，怀揣着梦想和期待，先后作为CEO和运营总监参与了两家传统企业的互联网创业事业。

　　一家集团公司，旗下物流公司正在挂牌新三板，想从供应链方面入手，利用大数据和供应链深度整合做一番事业。另一家是地产公司，基于自身开发楼盘和旗下物业管理公司的需求，计划开发物业管理的APP，通过移动化，提高物业公司的管理能力和服务质量。

　　相对于自己创业来说，传统行业转型互联网或者二次创业，最大的优势应该就是资金和资源，这两方面比一穷二白没有融资的境况比起来，不知道要舒服多少。

　　资金不用说，资源主要是两方面，一个是大部分传统企业都是在自己的业务范围内去进行转型和创业，所以在行业资源方面比大多数创业公司要丰富，二是在人力资源方面，有大量经验丰富的人可以用。

　　也正是看中这些优势，我当时才会选择参与这些项目，但是实际操作下来，发现实际情况远比想象的要复杂的多，下面就根据自己的实际经历，综合当时的一些思考，先来总结一下传统行业在互联网的路上转型和二次创业的几个问题：

　　在经营方式上的路径依赖。

　　我参与的这两个项目，都是经营十年以上的公司，企业的成熟度和模式的成熟自然不用说，在自己的路径上已然驾轻就熟，纵使这两年都有所下滑，大部分还是归因于大环境的问题。但是在真的切入到互联网项目的时候，问题就会慢慢显现出来。

　　一个是对之前经营模式的依赖，甚至说已经形成习惯，一个项目立项启动，要经历一系列的论证与审批流程，动辄一两个月甚至更久，讲究的是面面俱到，先解决问题或者说疑问，再着手开始做。

　　这对互联网项目来说有时可能是致命的，就拿供应链管理的项目来说，开始着手的时候，本来可以作为新三板第一只此类概念股来推，但是最后拖到了已经出现两家相似的挂牌公司，自己本身还在论证和纠结的阶段。

　　经营管理上的路径依赖还有很多，上面只说到了操作模式上的，其它较明显的是对用人方面的，虽然做的是新项目，但还是老人可信啊，所以包括我们的公司，和我很多亲眼见到的，都是用以前的管理层在领导互联网项目，外行领导内行，或者对自己做的项目压根不是很了解的比比皆是。

　　公司组织结构和人员状态的不适应。

　　两家公司还有一个共同的问题，就是经过多年的发展，组织结构已经非常完善，虽然是新项目，独立立项，但是行政、人力、财务还归集团统一管理，整个集团的工作效率就代表了项目能够最快的进展效率，抛开刚才说到的立项流程，包括人员的招聘审批，财务的申领报销，行政办公用品的管理，都要走集团的统一流程。

　　大了不说，我就经历过招到一个双方都很谈得来的运营经理，等了两礼拜审批没下来，人家忍无可忍另寻出路的状况，也经历过申请几支笔两个礼拜没有拿到的问题。这样的组织结构和办事效率对互联网企业来说，真的可以用灾难来形容。

　　人员方面来说，更多的是创业的状态和守成的状态的区别，很多态度好，也看好项目的人，参与进来之后就会很不适应，要保障每周5天40个小时的互联网创业公司我也是羞于启齿，跟之前自己创业的7*12小时的状态比起来真的是不可同日而语。

　　最可怕的是，想要延长工作时间，不光会遭到本部门的人的反对，甚至会引来集团公司下属其它公司领导的非议，认为是过度表现的一种行为。从个人能力上来说，能够胜任互联网企业工作的其实也是在少数。所以导致新创企业举步维艰，效率缓慢也就不奇怪了。

　　产品思维和用户思维的切换困难。

　　从产品的角度来说，其实也是思维方式的问题，传统企业习惯的是生产产品，然后卖给消费者，这在以前本没有什么问题，但是放到互联网产品上，就会出现问题。对于互联网公司的来说，讲究的是精益创业和从0到1的小步快跑，快速迭代的方式，以及最小化可行性产品的试错和验证。

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