2020年疫情之下，我们该如何去赚钱呢？(5)

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2010 年，凡客的销售额猛增到 20 亿元，年增长率高达 300% ，在这一年之内，凡客两度融资，总融资额达到 1.5 亿美元。铺天盖地的「凡客体」进入了它的高光时刻。

由于 2010 年创造了 20 亿元的销售额，凡客提出在 2011 年目标销售达到 100 亿元。为了完成这个增长率 400% 的巨额目标，陈年大胆放权，整个凡客沉浸在高速扩张的氛围里。

扛起 100 亿目标的大旗后，整个凡客就出现了「计划经济」的症状。如果提出某个品类要做一个亿的量，部门主管就得背上这个任务，再去考虑这一个亿需要多少 SKU，这些 SKU 又需要多少人，以此类推。

这是一个拍脑袋定 KPI， 然后OKR 一下，就会年底收成果么？

任何一个企业家如果这样说：要实现一个什么样的目标，需要多少钱，多少人，然后就能达到这个样子的目标。这其实不是一个正确的战略，也永远完成不了这个目标。

因为：资源永远不够，人也永远都缺。你的增长不是简单一句只要有钱有人就能完成的。

什么解释你能懂呢？

这个有点和培养孩子一样，揠苗助长是不会有成果的。

业绩是长出来的，不是压出来的。任何的生意都要遵从这个行业和赛道的增长特点，以及竞争对手的情况。

资源和钱的投入，确实是必要的，但绝对不是线性关系，也不是可以靠堆就能出的成果。

凡客的这一记猛药，补的太猛，没有强身健体，催出了肿瘤。2011年底，并没有完成100亿的销售，甚至1/3都没有达到。却有着6亿的亏损和20亿的天量库存。

大环境不好，永远是个借口。

2009年阿里的双十一只有5200万，到了2011年，双十一增长到了33亿的交易额。一家的一天业绩，是另一个家的一年。

肆 如何打造你的产品和业务模型？

创造你的产品

不管是外部0-1的创业，还是内部有基础的产品创新。往往有时候就像在大海上航行。你也不知道到底怎么做产品是正确的方向。很多闪光的点子和突发客户的潜在需求都是很偶然的。

当你想到这个点子或者产品设想之后，第二步就是类比和反证。

类比：就是把你发现的这个需求在市场中和已经存在的产品进行比较。

如果有现有雷同产品，是不是有显著的产品价值达到足够的替换。（一般说我比XX成本低，这个不是真正的价值。）

反证：如果这个假设的产品在市场没有特别类似的对标，那就要考察的是这个需求是不是真实的存在。客户是否愿意为此买单。（免费的存在价值，不是价值。）

几个原则：

1、眼见为实：

在丰田的精益生产中有个么一个名词“现地现物”（genchi gembustu）。在中文就是翻译成眼见为实。不能相信来自下属甚至别人的全部汇报。

除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不靠谱的。

2、办公室内无真知：

数据当然是有说服力的。但是这个世界就没有真正准确的数据。数据越多越“脏”。大致看个趋势。你是相信统计局的数字，还是券商的研究报告？你有文化，你先说。

对真实人的采访，实地的考察，B端客户的访谈，都是非量化的角度上重要衡量指标。

3、找到你的典型客户：

没有任何一个产品会适应所有人。哪怕是收税，还是有税区之内外的存在。找到你的核心典型客户，设计出他们愿意付费的产品。当然这个共性越统一越好，人群数量越大越好。这样复制起来，成本是编辑是最可控的。

4、少做处女座：

创业的道路上总有这样两极的人。要么就是通常在粗略分析后，采访几个客户就迫不及待的动手开发、研发了。这样可能开始的方向和立足点就是错的。另外一种是处女座的优化狂，不停的听取分析需求，然后无休止的调整和优化。

分析太多是危险的，不分析成了完全拍脑袋，所以最好的办法就是：聚焦到最小的可行产品，进行测试。

测试你的产品

对于一个新产品的原型开发。基本第一版都是垃圾。但是这个产品原型有两个意义。

1、设立一个基准；

2、成为你和客户之间讨论的前提。

基准的好处是可以知道到底产品应该向什么方向优化。以及在客户探讨时，面向客户反馈进行调整。

这个时候我们最主要的就是考察：到底怎么优化才能把这个产品做成为一个刀子型的产品，杀入客户采购预算，拿到合同、俗称见血。

这里有一些伪反馈数据，俗称虚荣指标。一定要小心。

什么是伪反馈？

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