涨姿势：商业模式规划六大式(4)

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光实现这一点，其实一点都不兴奋。他又做了一个盈利环节重组，一杯跟星巴克差不多的咖啡只卖8块钱。8块钱一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要价值变成了附加价值。85度C更多是在卖自己的面包，一个面包卖十块钱，而面包的成本比咖啡低得多。就这样，85度C在区域市场击败了世界500强，。

第三，突破性创新。 简单的说，就是抛开产品、抛开我们时间点和原有模式，在盈利的模式上进行突破性创新，达到盈利倍增的顶峰。我举个例子，盛景网联。没有一个人想到一家做培训起家的公司能够做到新三板定增的150亿市值，也没有一个人会想这家公司能够去设立一个百亿的母基金。八年前左右，当时只有“鼎晖”、“达成“这样一些机构，天使几乎没有。在那个时候，最先要做的就是要让这批高净值人群和有融资需求的企业家去了解融资，所以产品本身不光赚了培训的钱[通过去年的财务报表看出，培训咨询业务达到净利润不到两个亿，这点钱其实想象空间有限。因为培训大家都知道很难复制，很难规模化]，还改变了这一部分人群的思路。一波人把自己财富积累十几年的资金全部交予你基金管理，一部分人还通过基金孵化了很多好的项目，最终再往上叠加成立母基金，让中国所有基金来去为这个生态系统打工。所以这是一种商业模式的设计，它跑得很快。这种模式区别于传统的培训和咨询公司，规模承载得也就更大。

3、革命性降低成本

一个是彻底去除成本，或者将成本降低到只剩20%，那样才叫真正的革命性。餐饮上市的公司80%以上都是占据了行业内最大的成本。餐饮公司是房租成本最大吗?餐饮公司是品牌宣传成本最大吗?其实都不是。餐饮公司最大的成本是厨师的成本。厨师一不高兴了，店都没法开张。因此，当用火锅这个方式去实现连锁运营的时候，在成本上实现了革命性降低成本，所以更有可能性去成功。再比如如家，如家革命性的不光是去除了大堂，他还去掉了五星级酒店的大堂和会议室。他降低成本简直到了令人发指的地步。有机会你把床抬起来看，如家的床铺底下是都不铺地砖的。如家只干两件事：不同的城市一样的家&睡好。

4、复制性

自己可以复制自己，别人复制不了你。其实有很多种别人为什么不能复制你的做法，比如思科就是做技术壁垒。当年思科很厉害，一台设备毛利我估计也是70%、80%，同期，清华紫光也曾风光一时。当时路由器非常火，一帮清华人出来踌躇满志地说我们要研发超一代的路由器，紫光花了好几个亿，用了一年多时间，终于出来一台，甚至说超越思科最尖端的路由器半代以上，这帮人马上说市场属于我们了，中国所谓的民族品牌有希望了。然后去搞新闻发布会，这个新闻发布会当天搞，当天思科就发布一条消息，正式推出5代路由器技术，那帮人听完都傻了。人家思科从来都是把自己最尖端的推到这个市场上，包括因特尔，技术壁垒永远储存三代以上。这就是大厂商他们商业模式当中的技术壁垒，非常核心的，让别人复制不了你。

5、控制力和定价权

举一个案例说明如何在你的客户身上实现你的定价权、控制力。去年你卖给客户十块钱，今年你能卖二十，明年你能卖八十，这一听觉得肯定就是奸商啊!但有一个东西叫东阿阿胶。叫阿胶的品牌很多，叫东阿阿胶的就是它。实际上，东阿阿胶过去每一年都会提价，比黄金还贵。他其实一直在做一个事——养驴。中国可用于阿胶的驴的围栏数，最鼎盛时期他们占到了70%左右。就一家公司控制了中国70%的驴，你觉得这事你要去做驴皮生意，你跟它没法玩了。当这种上游资源被它牢牢控制的时候，价格定价权就在他身上。还有像宝洁公司，超市货架上飘柔、海飞丝、沙宣都是他家的，你买洗发水，市场上的产品都被他占据了。所以从这些个角度我们要去设定，未来怎么去实现定价权，但它是一个非常高级别的事。

6、系统性生态链

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