为何硅谷华裔高管少？看看印度CEO是如何炼成的(2)

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　　当年和 Nadella 在同一个组的同事们还清楚地记得刚刚加入微软的 Nadella 因为要去上芝加哥大学的MBA课程，每周都要从西雅图飞往芝加哥。换在国内，这就相当于是每周从北京往返新疆一趟。

　　就这样坚持了两年，Nadella 终于拿到了MBA的学位。

　　探长：我PhD都读完了，读MBA干啥呀？

　　能够在美国活着读完PhD, 那么恭喜了！你可能已经成为了这一领域的专家。但是，对于一个企业来说，它需要的不仅是一个专家来指导技术，更需要领导者来制定决策、实施决策。MBA的核心就是培养管理者，而管理者最核心的职能是决策的制定以及它执行。

　　让我们再看一下数据：近10年来，世界500强企业中，外籍CEO有75位，印度裔就占10个席位。从谷歌、微软，摩托罗拉、百事可乐、诺基亚、到Adobe、SanDisk、联合利华、再到万事达卡、标准普尔，这些耳熟能详的大公司无一例外都有一位印度裔CEO。而这些CEO无一例外都在商学院获得MBA学位。

　　印度人对于商学院的重视，不仅体现在他们的美国教育中。在印度本土，商学院课程已经成为了高校的“必选课”。究其缘由，这与印度政府重视管理有关。作为一个多民族、多宗教、多语言的国家，想要管理好这样一个国家，政府不得不重视起管理的手段。1947年印度一经独立后，政府就把发展管理学院作为振兴国家的一项重要举措。可以说，对于管理人才的培养，印度的商学院教育早早地便与国际接轨。

　　据说在印度，饭可以少吃点，但是MBA不能不读！

　　从Nadella 的例子来看，之所以他能够把微软从谷底拯救出来，可以说离不开他的管理能力。首先，在他接手 CEO 后，开始大规模裁员，裁掉了两万多人，将繁冗、复杂的组织构架变得明晰简单，更易于自上而下管理。同时，他砍掉了整个不赚钱的手机硬件业务，卖掉了自己曾经亲手打造的Bing 地图，成立“体验与设备”和“云与AI”两个事业组。最终确立了微软Office、云服务、AI 等主要业务。同时，核心业务主要针对企业级市场，Office 选择支持 iPad、iPhone、Android 这些微软当年”老死不相往来“的竞争对手平台。

　　可以说，微软能有今天，离不开Nadella 大刀阔斧的改革。而改革的核心则是管理手段的应用。

　　如何“收买人心”？

　　前面我们说到了管理的重要性。对于公司管理来说，不仅要有魄力，还要有柔情，刚柔并济，才能最好地体现出管理者的“软”实力。而 Nadella 就是这样一位管理者。

　　Nadella 在他去年出的自传 Hit Fresh  的前言中曾经提到了一幅《纽约时报》上嘲讽微软公司文化的漫画。而这是这幅漫画坚定了他大刀阔斧改革微软”各自为政“的企业文化。（参考密探文章：真实的硅谷到底什么样？这些漫画告诉你！）

　　在这幅漫画中，微软的组织结构被描述为“三足鼎立”，互相捅刀。虽然有CEO高高在上，但是内部已经乱作一团。

　　于是，纳德拉上任后的第一件事，就是让高级管理团队每个人之间都要深入了解。甚至还让每个管理团队成员分享自己的爱好与人生哲学。面对公司内部不良的竞争氛围，他让高管都去读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》。

　　“只有当个人都将自己的热情与组织目标结合在一起时，企业才能进入最佳状态。”

　　Nadella 在微软一直强调同理心（Empathy）的重要性。而他自己之所以能有所感悟与他的人生经历密不可分。

　　1996年，他的第一个孩子扎因出生时患有严重的脑瘫。他的妻子不得不因为要照顾孩子而放弃了自己的建筑师生涯。此时的 Nadella 曾一遍又一遍地问自己：为什么是我？为什么是我遇到这样的遭遇？

　　然而，当他开始正视自己的处境，并尽一切努力把自己放在儿子扎印的角度上开始思考时，他突然发现当年那个急躁、怨天尤人的自己正在渐渐消失。是儿子，让他自己开始自我审视，并发现了换位思考的重要性。

　　从改变自己，到改变公司的文化，纳德拉的变革在微软形成了与前两任CEO时代完全不同的文化：曾经竞争至上的文化，一度使微软在业界频遭诟病；而Nadella 的 ”软实力，正让这家公司变得“钢中带柔”。

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