创业公司招人时候常犯的 7 个错误，我不会再犯

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创业公司的最早期，创始人所做的最重要决定就是招什么样的初始成员，包括前端工程师、后端工程师、产品经历、销售和设计师等。

如果你给这些职位招到了对的人，你的公司、你的未来员工和你的投资人都会感激你。

但如果你招错了人，可能就会遇到像噩梦一样的事情。

在创立 Dairy Free Games 期间，我和联合创始人 Dennies 曾经迫不及待地聘用了一名游戏设计主管，我们都觉得他一定会很厉害。因为他曾经在世界上最大的游戏公司工作过，管理过游戏设计团队，而且他对于游戏设计的理念讲得头头是道，简直是我们的不二之选。

但是，自从他加入团队，我们很快就意识到，他的执行能力很差——他在大公司呆了太长时间，擅长委派责任，但失去了亲自上手的能力。尽管他对这份工作很感兴趣，但却适应不了如此小的团队和创业公司的环境。

谢天谢地，我们发现问题之后，不惜重金立刻把他请走了。这件事给我一个很大的教训：可以求贤若渴，但千万不能迫不及待地把任何人拉入团队，更不应该忽视考察的过程。即使面试时发现对方看起来很「完美」，也不行。

这只是其中一个例子，毕竟创业的过程就是一场试错的游戏。下面是我总结的 7 个创业公司招人时候常犯的错误：

招聘最早期员工的时候，底线是：至少创始团队中的一个人必须重度参与。一个创始人必须把他的大量时间花在找候选人、招募、面试和调查上，就像通常在创业公司会有一个创始人把主要精力花在融资上一样。创业初期，招聘是一项全职工作，如果其中一位创始人直接负责的话，就会更容易成功。

若想确保你找到的人适合团队、相信你的企业愿景，这是唯一的方法。

这也是 Mark Zuckerberg 在 Facebook 发展的早期，重度参与每一次招聘的原因。这也是创业者比如 Karl Sun（在线流程图工具 Lucidchart 公司 CEO）至今仍然要面试每一位应聘者的原因。这还是我和联合创始人 Dennis 在我们的公司早期阶段，绝对不会把招聘外包给其他机构的原因。

在招聘过程中，通常创始人和管理者会向心仪的候选人，展示出兴奋和热情，告诉候选人如果他能加入团队，自己会多么兴奋。但是，一次又一次，我们会在新员工入职之后，收起自己的激情，只剩下埋头工作。

结果呢？候选人觉得他们只是进入另一个机器中，成为一个普普通通的零件而已。

对于创业团队来说，你不希望给最初招到的人这种感受。实际上，即使在新员工入职后，你也应该让他们感受到自己的重要性，毕竟你要留住这些人才。如果你最开始告诉候选人，公司的工作氛围是团结协作和快速行动，那么你就必须用实际行动营造这样的氛围。这有时候是困难的，因为你可能同时有很多事情要去处理，但别忘了，留住人才的优先级是最高的。

边注：当新员工加入公司之后，依然向他们展示你在招聘他们时给予的同等程度的热情和兴奋，是他们可以持续推荐人加入公司的最佳方式。我发现，早期阶段的创业公司，员工推荐新人加入公司是最好使的。

给一个关键的职位招到人之后，我们很容易陷入自满的状态。很多创始人会不自觉地掉入这个陷阱，给一个空缺的新职位招到了人，然后就会开心，因为成功填坑了，对吧。但是：

如果招来的新人生病了，你没有其他备选来完成他的工作，怎么办？

或者他不适应团队，要离开？

或者如果他不能胜任工作？

如果这种事，正好发生在一次决定性的融资过程中，或者一个关键的截止日期之前，怎么办？

你的产品开发可能会停滞不前。

如果新招聘的人处在关键职位，你就需要降低这个关键人物的风险。

你可以在招到新人之后，立刻开始新的招聘，寻找他的「替代者」。招聘的进程不能停下，直到职位不仅被填满了，而且可以确保稳定。所以，应该站在「增强」团队的角度进行招聘，而不是急于填补人数的空缺，这样既耗钱又耗时间。

之前提到过，在招聘游戏设计主管的时候，我和联合创始人 Dennis 犯了这个错误。这段经历告诉我，不能让情绪影响了观点。不管你刚刚经历的面试过程有多棒，不管候选人能像奥巴马一样讲话，还是能像 Linus Torvalds 一样写代码，你在做出最终决定之前，一定要等至少一天，别当场做决定。

你需要：

花时间回顾一下面试过程。

问问其他同事的意见。

让你的情绪稳定下来，想的更清楚一些。

因为这时候犯错的风险太大了，千万别因为一时的情绪冲动而做决定。

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