华为如何让2000名“千万富翁”自愿去前线？

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曾有一则报道，说华为在很短的短时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家及干部，把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。对于早已财富相对自由的他们，为什么能在任总一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线呢？相信除了华为，能做到这一点的企业不会太多。

　　很多企业在发展到50~100亿元左右规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发现会遇到很大的瓶颈，这其中一个重要的原因，就在于干部队伍无法支撑。

　　无论是数量还是质量，都不能匹配新的形势，而且干部队伍的活力和动力不足，冲劲儿不够，思想惰怠。此外，干部队伍的专业及管理能力较低，特别是业务转型升级或进入到新的业务领域，干部队伍的能力明显欠缺。

　　反观华为，其干部队伍有着几个明显的特点：

　　数量大且执行力极强：公司一声令下，背起背包就冲向五湖四海；

　　管理能力出色，能够满足业务不断发展的需求；

　　愿意和公司生死与共，敢闯敢拼且能够持续奋斗。

　　这是一只名副其实的“铁军”。

　　其特点简单概括为：派得出、动得了、打得赢、不变质。这是华为过去乃至于未来持续胜利的关键。华为为了打造这只“铁军”，前后用了二十多年的时间。

　　一、派得出

　　什么是“派得出”？

　　对于华为来说，其业务的核心策略之一就是“以客户为中心”，早期在实施路径上强调“以农村包围城市”，因此在具体操作中一定要密切贴近客户，深入到国内国外的不发达地区。

　　这对于干部建设就提出了很高的要求，一方面需要大批量的合格干部，同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作，特别是到艰苦的地方去。

　　华为是怎么做到的呢？

　　其实，除了思想引导之外，更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起。

　　首先，在干部选拔的基本条件中明确了，“在华为，没有一线经验的人不能做干部”；无论哪个部门，凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职；同时，“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部，从出成绩的团队出干部”。

　　也就是说，在华为要想成为干部，特别是正职干部，一定要在一线实战历练过。注意，如果只是在条件较好的一线混几年，镀镀金还不行，还一定要干出成绩，还得是在是艰苦地区主战场。

　　这些标准说说容易，但真正能够做到实处可不简单，华为说到做到，绝大多数的干部，无论是研发、供应链，还是职能部门，都要深入一线，去做营销和客户服务类的工作，这是干部成长的必经之路，别说是新员工进公司要去一线锻炼，就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。

　　反观其它企业，能够做到这点的绝对是凤毛麟角。

　　究其原因，一方面是内部的机制无法支持，更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性。殊不知，华为成功的最重要秘诀之一，“以客户为中心”，不正是从干部能够“派得出”开始的吗？

　　二、动得了

　　什么叫做“动得了”？

　　“动得了”就是说干部一定得流动起来，干部在一个地方工作很多年，容易形成山头，且很难持续激发活力，同时人员技能单一，本位主义很强，所谓“流水不腐，户枢不蠹”这个道理大家都很清楚。

　　但在干部管理中，“动得了”是最难做到的，很多企业中，一方面干部数量不多，而且干部技能比较单一，更重要的是，干部自己不愿意流动，加之有些以功自居，谁也动他不得，更不要说能上能下了。所以在企业里，干部“动得了”是很难做到的，但一旦做到，对于提升干部综合能力，激发组织活力，其效果也是非常显著的。

　　在华为，干部流动真正做到了“三维流动”：

　　一是横向的流动，即岗位轮调；

　　二是纵向的流动，即能上能下；

　　三是内外的流动，即能进能出。

　　如何才能做到“动得了”？

　　华为能够做到这些，首先归因于华为的人才观。

　　任总说，“华为尊重人才，但绝不迁就人才”，在这一思想指导下，每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会，但如果居功自傲，或者恃才傲物，华为绝不会放纵和迁就。

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