华为如何让2000名“千万富翁”自愿去前线？(2)

　　每个干部都很清楚公司这一政策导向，也就很少有人会这样去考虑，这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰，一切基于业务需要的一个秘诀。

　　华为强调干部是公司资源，特别是中高级的干部，由公司总部进行统一管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。不会出现派不出，调不动的问题。

　　同时，干部的频繁轮岗，的确会产生新岗位的适应性问题，一般企业干部新上岗之后主要靠自己摸索，跌跌撞撞，而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制，干部进入一个新岗位，特别是跨了多领域进行发展的时候，如果管理跨度比较大的关键岗位，干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划，协助进行最初的角色调整、岗位认知等过程，让干部迅速适应新的岗位。

　　相比横向的岗位轮换，“能上能下、能进能出”更是艰难，对于中国企业而言，这可不仅仅是有个制度规定就能做到的，但这在华为，不但已经做到，而且已经成为普遍的现象。

　　华为之所以能够做到这点，还要追溯到20年前。

　　1996年，华为在市场部推行“集体大辞职”活动，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

　　后来，华为每年都会对分层来淘汰10%的干部。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的，而且大家都能够普遍能够接受，很少出现因为干部上上下下带来的动荡，当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论，除了一些心理承受能力较弱者离开外，对于大多数降职干部，反而激发出了他们要打翻身仗的勇气和动力。

　　为什么华为敢于推行干部能上能下，而且大多数干部能坦然面对这些职位或薪酬的升降调整呢？

　　其实，真正能够修炼到“圣人”，完全不计个人荣辱得失的人毕竟是少数，主要是华为有很好的制度设计：

　　一是特别注意人才培养，很多岗位都有后备干部，所以公司敢于让不称职的干部下来而不担心业务运转受到影响。

　　二是华为的双通道职业发展体系，除了管理线，还有技术线和专业线。如果某些干部做不了成功的管理者，可以转型为专业领域的高级专业人员，此时实际收入和待遇不会发生大的变化，说不定还会有所提升。

　　三是干部能下也能再上，很多干部知耻而后勇，降职后努力工作，绩效取得了明显的改善后又获得了升职的机会，甚至有可能比以前职位还高，这也是很常见的情况。

　　所以，这些制度保障加之公司文化的宣导，可以使得华为能够比较顺利的做到干部能上能下、能进能出。

　　三、打得赢

　　对于一支军队而言，“打得赢”是其存在的核心价值，华为“铁军”多年来攻城略地，一路凯歌，与其干部队伍的能力建设是密不可分的。为了打造干部队伍的能力，华为采用了与很多公司不太一样的做法。

　　一方面，华为要求，只有绩效前 25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这条干部标准的意思。

　　每一个人都是站在相同的起跑线上，只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出。赛马而不相马，绝对不会因为某个人有所谓的“管理潜质”，就去刻意培养，这和很多公司的理念不太一样。

　　也就是说，在华为就算你很有潜质，能说会道，思路清晰，怎么看怎么像个管理者，老板也很喜欢你，但只要你没有上过前线，没有打过胜仗，没有做出突出的绩效表现，你都不可能出现在后备干部培养名单中。

　　能力培养方面，华为更是有着自己的特色。