干货！这33种领导者最擅长激励人心(2)

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这些产生激励能力的33个特质千差万别。例如，自尊是对自身能力的自信而现实的评估；表现力能够清晰且强烈而地传达想法和情感；而赋权则允许并鼓励了自主性和独立性的延伸。其他特质或许也能激励他人，但总体而言，我们所确定的这33种特质对激励能力的贡献是最大的。

我们将这些特质分为4个象限，强调它们所倾向的4种应用环境。例如，一个象限包含与领导团队相关的品质，另一个象限包括培养内在素养（如抗压力、乐观和情绪自我意识）的行为。虽然这些象限提供了一个使模型更容易被理解的结构，但它们并没有强调任何具体的能力分布。我们的研究表明，若要保持组织集体士气的良好状态，每种特质都很重要，并且没有任何特质组合对个人激励能力的贡献更大。而且没必要让每个象限的每种特质都发挥作用。

一个令人惊讶的结果是：中心意识是其中最重要的特质。在所有特质中，中心意识是员工最想培养的技能。中心意识是一种更强的正念状态，它的实现需要意念的所有部分充分参与。虽然越来越多的公司提供可选的正念计划，以提升健康和工作场所的满意度，但我们的研究表明中心意识是领导力的基础。中心意识提高了保持冷静、应对压力、同情并倾听他人的能力。

中心意识是由其他32种特质通往一项强制技能的枢纽。例如我们认识到，正如领导者需要达到绩效目标才能令人满意那样，领导者需要保持中心意识从而才能激励他人。保持中心意识是有效利用自身领导力优势的先决条件。

一个人需要具备多少种如上的特质才能真正激励他人？我们在超过10000项评估数据的数据库中，把个人的优势劣势与其同事所述的激励程度联系了起来。

我们将排名在同龄人群中前10％的特质定义为个人的独特优势；将排名在70%到90%之间的特质标记为潜在的区别优势；将最末的10％列为劣势。10%到20%之间的特质是中性特质，因为他们的激励能力水平对他人没有任何影响。

结果是令人兴奋的：即使只具备独特优势中的一种也会使你的激励能力将近加倍，而且你拥有的独特优势越多，你的激励能力就越强。事实上，超过90%的拥有四种及以上独特优势的人，都能够激励他们的同事（如图2）。这一发现增强了这一说法的可靠性：在统计学意义上不存在哪种优势组合比任何其他优势更能激励他人，拥有激励能力的领导者不尽相同。

这些研究结果中有前景的关键发现是：个人可以通过优化自身优势、消除自身劣势的方式来增强激励型领导力。数据还表明，培养一种独特优势比消除一种缺点更有效——优化一种独特优势平均比消除一种劣势对激励能力的贡献多1.5倍。

为什么要创建一个以优势为绝对关注点的领导力计划？越来越多的研究表明，鼓励人们强化自身优势比竭力消除他们的劣势更有效。根据Gallup的研究，当一个组织领导关注员工的优势时，员工的参与比例为73％，反之，员工的参与比例仅为9％。

“我们所知道的是，当事情消极时人们能够留意到的选择会更少，他们解决问题的能力也就越弱，大脑也因此停止运转，”芝加哥职业心理学学院副教授JenniferThompson说，“当人们处于积极的环境时，他们就会更有创造力，工作效率也会更高。”

激励能力和每一位员工都息息相关，所以个人优势的校准需要来自组织从上到下整体的反馈。因此为评估个人在某种特质上的优势，我们根据其同事的意见建立了一个360度全方位评估。然后将这些意见与这个人同行的结果进行比较，找出他或她的相对优势。了解自身是凭借何种独特优势脱颖而出的，有助于个人确立自己的领导力品牌，并更有效地将其应用在日常交互中。

任何人都可以通过发掘并培养其内在的天赋来培养激励能力。我们的激励型领导力体系包括结构化反思，即来自360度全方位调查和自我评估的意见。每个员工根据他们现有的优势和真实的感觉，从32种特质中选出4或5种。这种特质组合成了自己的“砥柱”亦或是激励型领导力品牌，使得每个人都能将其作为个人发展目标然后应用于日常工作中。

典型的领导力项目只针对组织内有限数量的人，即传统的高管人员和高潜力人群。包括绝大多数员工在内，其他人却从来没有机会提升他们的领导力。然而若要真正发挥系统的作用并将激励能力有组织地融入工作中，领导力计划就需要更加深入。越早开始，他们的能力就越强、越有价值。

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