壳牌：执行力从计划开始

执行力不是强调出来的。有的企业为了提升员工的执行力，大会小会不断强调，结果却发现，虽然员工都知道了执行力的重要性，但具体工作时仍然原地踏步，没有丝毫进步。

思想统一和诚实的工作作风仅仅是前提，真要提高执行力，还需要对每一项工作制定具体的工作计划。“计划”是提高执行力的保障，提高执行力应该从“计划”开始。“凡事预则立，不预则废。”这话说的就是计划对做事成功的重要性。在中海壳牌的几年中，我有一个很深的体会，就是“计划无处不在”。无论是公司、部门还是个人，在做每项工作时都要设定出各种计划，并将它们分解细化为一项项具体的行动。壳牌认为，计划工作是提高效率的基础。工作只有从计划开始，层层细分，才能做到工作有序，忙而不乱，执行力才能有保证。做计划是员工的一项基本训练，不仅有利于培养员工严谨细致的工作作风，也是衡量一个企业精细化管理水平高低的重要标志之一。

丰田公司的一位高管在接受中国记者采访时曾谈到：中国员工和西方员工的区别之一，就是在接到一项任务时，西方人喜欢先详细做计划，然后再去行动；中国人则喜欢立即行动，然后在行动中解决遇到的问题。这种做事风格的差异，导致了西方员工的整体工作效率高，而中国员工的整体工作效率偏低。从根本上说，正是由于中国员工喜欢变通和灵活，不太重视工作的计划性，执行过程中随意性大，所以才出现了工作混乱、效率低下的现象。

壳牌的“计划”功力，正是西式管理的佼佼者。

战略落实必须分解计划

大多数企业的战略计划制定都不会有明显的错误，之所以最后得到的结果总是不尽如人意，主要原因还是在执行上。也就是说，如果具体执行的过程，计划不能层层解码分解，不能变成一个个具体的行动，只是高层管理者的强调或者“口号”，就会被高高挂起，始终只是最高管理者的高端愿望。

在中海壳牌，全面贯彻壳牌的管理思想，最高管理者的高端愿望主要是通过公司的总体计划逐步分解到各部门的执行计划中，进而分解成各级管理者和全体员工的具体行动，落实到每项具体工作之中。这样，最高管理者的最高愿望就被充分解码，并得到充分执行。

中海壳牌的公司计划通常分为三级，分别是总体规划、计划、执行计划。总体规划是指公司的总体计划和未来几年的规划，主要由公司管理层组织制定“为什么要做”；计划是指中层部门的计划，通过分解公司的总体计划，各中层部门需组织制定“要做什么”和“由谁来做”；执行计划则是由基层部门制定出具有可操作性的计划，主要是解决“怎么做”的问题，原则是责任清晰，工作落实。

公司的工作计划，需要先分解到部门，然后才能分解到个人。壳牌在进行工作分解时通常使用工作责任分解表和矩阵等管理工具来分解责任。表的内容分为横向和纵向，其中横向为责任人及备注等内容，纵向则是具体的工作内容、目标及工作。这个表非常清晰，一目了然，便于落实责任和检查工作。

执行行动表是另一种管理工具表格，主要用来把计划最终细分。其纵向为每一项即将要做的工作，横向则为完成工作所需要的时间，包括开始时间以及完成这项工作需要的时间。最终被细化的工作计划均会显示在这个工作表中，员工只要按照表上的内容去做，工作效率就能大大提高。在具体执行的过程中，人们还会用红黄绿三种不同的颜色区分完成情况：红色表示还未开始，黄色为正在进行，绿色为已经完成。通过颜色区分，可以很好地避免丢三落四的现象，管理者也可以便利地了解下属的工作进度。

如果没有详细清晰的计划支持，分权就是一个危险的行为。许多企业的高层管理者在分权和集权之间摇摆不定，与各个环节计划的缺失有一定关系。理论上，企业高层的工作就是定战略、做决策，但实际上，许多企业的高层被一些琐碎小事包围。这就是计划的缺失。壳牌也是一个高度分权的企业，公司的最高管理层除了参与制定较大生产经营决策外，一般不太多过问具体业务，而是把更多的时间和精力放在监督、指导、发现和培养人才，为下属部门和员工创造和谐的企业气氛以及良好的工作条件和生活条件上。他们能够这么做，就是因为公司计划的分解到位。

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