壳牌：执行力从计划开始(2)

在计划分解的过程中，每个管理岗位的权限是非常清晰的。比如年度生产销售计划由公司最高管理层审核批准；90天计划由生产部和销售部总经理共同讨论审核；30天计划由装置经理和商务部各类产品销售经理共同讨论审核及执行；每天的生产及销售情况则由每个装置的计划员和商务部的销售人员协调对接。这样，最高管理者的高端愿望(战略)也就得到了切实的贯彻和落实，取得预期的效果也就有了坚实的基础和可靠的保证。

有了计划，一切都会有条不紊。因此，注重计划的公司，通常不会有激动人心的事情出现，这其实也是成熟企业的一种重要体现。只有那些没有计划、不注重计划的公司，才会经常出现让人激动的业绩。其实，任何一个成熟的公司，都会选择合理的成长，不会出现要么狂飙猛进、要么一落千丈的现象。而所有不合理的成长现象，都反映出了计划的缺失。

制定可执行的计划

以中海壳牌为例，在做各项计划时，都要求十分精确，并尽可能地考虑周密细致，将可能出现的问题认真研究，然后制定对策。这种“先慢后快”的工作风格，在周密计划的支持下，工作起来就非常通畅，效率非常高。

在制定计划时，壳牌通常先采取“闭门造车”的方式，在办公室内做一个初步计划和方案，然后征求其他人的意见。一些较重要的计划，还要组织员工进行充分的讨论，广开言路，集思广益，再进行下一步工作的分解细化，直到把计划做得完全彻底。对于一些非常重要的计划和方案，就要下更大的工夫，分析可能出现的问题，定出各种方案，然后进行利弊分析。最终，要对倾向选择的那个计划方案做出相关的理由陈述，以供决策者客观地做出决策。

怎么才能做出可执行的计划呢？看看壳牌是怎么做的。

出差也要有计划

在壳牌，计划简直覆盖到几乎每一件事情。这也是各级管理者的基本功，是壳牌文化的一种体现。这就保证了员工的日常工作都是能够按照计划执行的，自然可执行性就提高了。在壳牌，即使是外出访问和交流，以及集体外出活动，也必须事先精心计划、周密安排。2003年，我们组团去中国石化广东茂名石化公司参观，就是一个典型的例子。

2003年4月，中海壳牌决定由开工总经理约翰·史蒂夫带队去茂名石化访问，由我来负责组织和协调这次访问的有关事宜。访问前，我的上司让我制定访问计划。由于同处广东，惠州市到茂名市之间只有500多公里的距离，我想这种访问一般比较简单，因此就简要地写了一个访问计划。没想到，计划提交上级后，他却就此提出了很多问题。经过几次修改，我的这份访问计划才算过关。

这次访问为期两天，其中一天为来回路程，一天为访问时间。整个计划中的每项内容都要事先通过电话或电子邮件多次与对方确认。详细内容包括：整个来回路程所要耗费的时间，工厂内参观路线的确认，要会见的茂名石化高层领导姓名、职务，会议经验介绍，携带的礼品档次，住宿的宾馆等等，就连进入厂区要安装汽车尾气阻火器也考虑到了。由于计划做得详细具体，访问也就十分顺利和成功，达到了预期的效果。

同样，那些需要出差、开会或者参加培训的员工，也需要事先制订计划。如果没有计划和预算，上级一般不会批准下属的申请。有一次，一位来公司不久的部门经理要求出差。当他请示上级时，上级问道：“有计划吗？有预算吗？紧急吗？”“如果没有，不要去。”由于事先没有出差计划，这位经理只好作罢。

精确预算，控制成本

没有周全的计划、精密的计算，任何企业都难以真正有效地控制成本。可以说，计划是控制成本的必须手段。企业只有处处精打细算，严格控制预算额度，才有可能减少一切不必要的开支。同时，在成本控制时学会做计划，不但为实现企业总成本的控制，从源头上提供了可靠的财务数据支持，而且有利于提高全员的成本意识，培养员工节约成本的良好习惯。

有了计划才会有预算。而只有严格控制预算，计划才能被有效体现。所以，按预算花钱，不得随意突破预算计划，是有效控制成本的第一关键。中海壳牌的员工在花钱时，遵循的就是“看菜吃饭”的原则，也就是花钱之前要考虑是否有预算，如果没有预算又没有特殊理由，那么员工是不能随意花钱的。有时也可以对预算进行一些调整，但调整只能在本部门的范围内，余地并不大。虽然这么做有时显得不够灵活，却能实现企业总体成本的有效控制。壳牌之所以如此严格地控制预算，也与它一贯坚持的财务保守性相吻合。

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