七步思考法，解决你项目中的问题

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互联网行业发展的这些年，培育了一批又一批产品经理。

起初大家都统称为“产品经理”，后来进一步分成了app产品经理、网页产品经理、后端产品经理、桌面软件产品经理。到了现在，分得就更细了，可以结合类型（如社交、游戏、电商、金融），可结合模块（如消息推送、支付、订单等），也可以结合业务（招聘网站上常常出现XX业务产品经理）。

但是这些都是各个公司根据业务和发展的需求进行的区分，并不能体现出产品经理在能力上本质的差别。

甚至，很多所谓的高级产品经理和产品总监也名不副实——不过是在一家公司的一个岗位上的时间久而已，和同行优秀者相比并不具备竞争力。

那么，产品经理的竞争力体现在什么地方呢？

笔者私以为：产品经理竞争力上的差别，很大的程度上取决于其能否发现问题和解决问题，也就是是否做正确的事和正确地做事，这才是体现思维能力和思维层次的地方。

见过不少同行工作了多年还是不具备独立思考的能力，对于做过的项目还能正常推进，但是一遇到不熟悉的项目就懵逼不知道怎么入手。

笔者也经历过这样的阶段，即使到现在也不能保证项目交到手里、在没有指导的情况下也能完成。

不过，在经历过多次磨练后小有心得，形成了自己的方法论。

在此把它概括成七步：

面临的问题是什么（只能有一个）？

问题的背景是什么，利益相关方有哪些？

导致问题出现的原因是什么？

用什么方法可以解决问题？

目前欠缺什么资源和条件？

如何搞定资源？

怎样进行任务排序，时间规划如何？

以下结合案例来说明（纯属虚构）。

S是活动产品经理，主要对接用户运营部门，跟进各类活动项目的需求-开发-上线，工作中涉及的系统有运营平台的活动管理模块及app端的活动banner位。

时间是周五下午3点，S在wiki上写完周报。虽然为了赶下周上线的排期，RD周六要来公司加班一天，自己作为负责任的PM也要来，但是最近项目进展还比较顺利，心情大好。

这时上级T在内部通讯工具里@S让她过去一趟。

T：老板刚刚组织了一个电话会议，要求下周一上线一个预约活动，运营部门已经制定好活动规则，现在开始协调库存。你出一个产品方案，找研发协调人力，明天加班赶一下，下周一晚上就上线。

相信多数PM都有经历过类似的情况，如果S是菜鸟，可能不问三七二十一就按上级吩咐的做了，毕竟有这张免死金牌也能把项目推起来。

但是结果不一定尽如人意，在研发超负荷工作的上线关键阶段，突然插进紧急的新需求，将使两个项目的质量都受到影响。

如果S是老鸟，她可能会这样思考：为什么要做这个项目？

今天是周五，虽然老板不靠谱（员工多少会有这种想法），但是现在人力超负荷的情况他是知道的。

而且开发中的项目也是一个大型活动，早就规划好了，是不论如何都不能延期的，在这种情况下还有新增一个活动，是出于什么考虑呢？

运营制定好活动规则一般会先同步给PM，为什么这次跳过PM直接汇报到老板那？运营方案才通过就开始协调库存，这个节奏也不正常，是什么原因需要做的这么匆忙？

S：我们做这个项目要达到什么目的和目标呢？

T：老板听说对手Q想要做一个与我们对标的活动，而且有可能先于我们上线，所以紧急批了预算并且找运营新加了预约的活动，目的是狙击对手和给大型活动预热，并没有具体的目标。

到这里，情况相对比较清晰了，S分析目前的情况：

有一个高优先级的项目紧急插入；

（不用协调也知道）RD资源不足，可能会顾此失彼；

以现在的资源情况，不能完全开发好活动并且按时上线。

1是问题吗？

第一感觉好像是，但是类似情况到处都有，而且没有说明危害性如何，所以这只是问题的表象。

2呢，资源不足是问题吗？

有道理，但是在互联网公司资源不足是常态，没见哪家公司因为这个原因挂掉的。

3才是问题！在项目管理里，时间、质量、成本是“不可能三角”，强行提高其中一个指标都会对其余两个指标造成影响。

现在的情况是要在短时间内以有限的资源完成项目，那么只能牺牲一部分质量。

这样问题就明确了。

外部背景：

Q是公司的死对头，在过去几个月一直打得不分上下，一方有动静另一方马上跟进。现在S的公司稍占上风，目前集中全公司的力量都在设法保证优势能持续下去。

内部背景：

大家连续几个星期周六加班，已经有些疲惫，而且早就安排了研发任务，也不可能抽调更多人力投入新任务。

利益相关：

老板和上级自不用说，这个项目必须要能在他们预期的时间上线；运营方面需要尽快去了解他们的活动规则是什么，这样才能出方案；

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