度过了危险的创业早期，你以为就安全了么？(2)

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起初，你可以从朋友和同事这类你周围的人际圈里开展招聘。但随着公司的成长，你将根据不同类型的工作岗位招聘不同类型的工作人员，所以就更难了。

不要招聘得太快

我刚说完成功的创业者自己要会招人，但我也提醒你，不要一开始就招得太快。

招聘太快会让公司变得既烧钱又僵化。昂贵的费用开支消耗了公司储备金，拉高了起步阶段的生产成本，僵化的人员配置束缚了公司发展，使方向调整难以实现。这意味着，除非公司的发展方向完全精准无误，否则你就是在自掘坟墓了。

与之相关的一点是：不要草率招人。多数处于中期发展阶段的创业公司已经由他们的早期员工组建了核心团队。他们几乎是创业者在其社交圈内能够找到的最优秀的人才。而且大家都知道早期员工对于打造伟大产品和建立公司文化具有多么重要的意义。

一流团队雇一流员工，二流团队雇三流员工，三流团队雇不入流的员工。

不要否认你需要辞退员工

当你的一名员工表现平庸或者他/她对公司产生了某种不良影响时，你就得把他/她辞退。要立刻，马上。最常见的一个错误就是对员工的解聘不及时。这几乎是所有创业者都会犯的错。

当然，你总想着公开员工业绩并给人机会表现，希望他们能够达到岗位要求，但如果他们没能做到，你就得辞退他们。要迅速辞退，因为这种情况不会有改观，对生产效率和团队士气都会带来不利的影响。

没有人喜欢辞退员工——特别是在员工人很好又很努力的情况下。但是你必须辞退他们。要记住，没有人在招聘的时候能够做到完美，完全不会招错人。所以，一旦公司的员工人数达到一定规模，如果你还没裁过人，你很有可能是在装鸵鸟。

你不得不成为一个管理者

你除了要变身HR，还要成为管理者。有些创业者可能会想，「我是一名优秀的有产品思维的工程师，但是我不懂管理。随着公司的成长我该做些什么呢？」可能有一小部分创业者天生不具备管理能力，但大多数人是可以学习成长的。从经验上看，管理是可以习得的。

最近，我询问了一些非常成功的创业人是如何学习管理的。他们的回答如此相似，让我十分惊讶。他们的第一反应总是某种形式的自嘲，比如，我不应该觉得他们是真的懂管理，要么就是，他们还在边工作边学习中。要知道，他们其中一个人的公司已经上市了。

他们采用的一些学习技巧似乎不难想象：通过反复尝试，不断摸索，以及阅读大量的书籍。但有一条最不明显的技巧就是，他们向聘来的一些主管们学习。他们观察他们本该管理的人来学习管理。

他们对管理工作都表现出谦逊的态度。有意思的是，比起许多小公司的 CEO，那些最成功的创业公司 CEO 在管理这个问题上竟然表现得更谦虚。学习管理会让人学会谦虚。

还有几名创业者提到的另一个技巧是，要经常和公司处于相同发展阶段的其他 CEO 们（可以是两三个）定期碰头，一起交流探讨大家遇到的问题。

最重要的一点是，管理工作对大多数创业者来说都感觉陌生，因为你要从凡事自己动手变成指挥别人去做。你还得做无数个和产品本身没关系的决定。很遗憾地告诉你，管理公司的感觉肯定比不上过去你只需要做产品，和客户沟通的日子。

也许你不喜欢管人，可一旦公司达到了一定规模，如果你想继续经营下去，就必须着手人员的管理工作。就像让具备产品理念的人来管理公司有利于公司发展，所以如果可以，创业者应该学会管理。

后续融资只会更困难

在过去的十年中，融资变化很大。其中最显著的一个变化就是，获得「种子轮」融资更容易了，后续融资却更加困难。

种子轮的投资者看重的是公司的发展前景，但是在 A 轮以后，他们要看结果。他们想看的是高增长率以及高盈利率，或者你可以利用在银行里的钱让公司获得很高的利润。我们见过许多公司为此焦头烂额。

虽然你可能觉得后续融资只取决于公司的吸引用户的能力——多么简单直接。但事实并非如此。投资者非常善变，以至于吸引用户能力强的公司也会有融资难的时候。再加上，不当的投资行为在早期以及后续的各个融资阶段都会出现。我们也见过一些由我们做早期投资的公司，在他们的后续融资阶段陷入了一些最肮脏的投资骗局。

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