孔门后人的创业四部曲创业者必读(2)

2011年底，孔令博和创始团队进行了一次深刻地复盘。孔令博给这次失败归因为“团队沉浸在自己的幻想当中，没有以商业现实来作为自己评判一件事情的依据”。他，得到了两条重要的教训：第一，创业者所面对的目标客户是不是具备了需求成熟度、使用习惯以及需求强度；第二，创业团队的能力，“如果你不具备，创业很难成功”。

现在看来，这是一次理工男引领市场需求的尝试，也是一次满怀诚意的失败。经此，孔令博变得敬畏市场，“成功的企业总喜欢宣扬说是引导消费者、改造了消费者，其实几乎没有一家是这样的。成功企业都是在一个合适的时机下，顺势而为，做成了这件事。第一个吃螃蟹的往往很难成功。

2全面转型

2011年底，奥琦玮办公室，孔令博和投资人代表围坐在一张办公桌上。现场气氛，有点沉重。毕竟，这是一个讨论如何为失败善后的会议。

孔令博首先开口，选择直接摊牌，“大家如果认可我们，请继续做我们的股东。如果不认可，也请给我1年时间，我把钱还给你们，另外附加10%的利息。”最后，两个投资人选择退出。一个机构、三个投资人选择继续跟随。

孔令博选择对员工坦诚困境，告诉他们留去自由，但留下的绝不拖欠工资。最后，有一半人选择留下。在采访中，孔令博表示，“到今天为止，奥琦玮从来没有迟发过一天工资。我觉得不应该像老一辈一样，几个月不发工资，大家同仇敌忾。新的一代创业者，谁创的业，谁就应该肩负最大的责任，而不是让你的员工承受损失。”

创业五年，奥琦玮又回到了原点，继续接外包项目还钱。2012年底，还清了所有外债。“对工科男来说，挣钱不是什么问题。干点苦力活不就完了嘛”。不过，需要指出的是，还债是因为欠钱不多，在孔令博团队的承受范围内。而且孔令博，也不想将来成功名就之后，被人拿曾亏过投资人的钱说事。

2012年底，奥琦玮全面转型，选择做企业服务。这个念头，来自孔令博在北大和做电子菜单的经历。他意识到，未来中国的餐饮企业一定会向连锁化方向发展，连锁的规模将越来越大，必然需要管理、需要IT系统。“软件是服务于管理的，一个企业没有管理需求，软件是没有价值的。这一点，导致我们进入到企业级服务中更深的垂直领域。”

确定为连锁餐饮企业提供软件服务后，奥琦玮决定先不融资，把自己养活起来。这个决定来自上一次创业的教训，“我们希望走一条自己的路，不活在融资的泡沫里。”

从2012年底开始，奥琦玮专注做产品，而且坚持客户一定要付费。2013-2014年度，奥琦玮苦练内功两年，打磨产品，打单子。期间，奥琦玮的产品覆盖了几千个门店。云海肴、将太无二、嘉和一品等也从小到大，伴随它一起成长。

2014年底，红杉资本中国基金董事总经理翟佳结识了孔令博，双方聊了奥琦玮是怎么一步步走过来的，以及孔令博如何看企业服务。彼时, 奥琦玮已是红杉中国投资的两家餐饮企业共同的IT系统提供商。

2014年底，奥琦玮完成了由红杉中国投资的A轮融资，孔令博回忆说：“那时，我们对行业的认知也成熟了，对管理有一些感觉。引入优质投资方，可以加速公司发展”。

2015年上半年，同为红杉中国成员企业，美团王慧文专门来了一趟奥琦玮，看了他们的产品，觉得产品线健全、客户质量优质。回去之后，美团就决定投资奥琦玮B轮，投后估值7个多亿（元）。红杉中国，也跟投了这一轮。

一切看似会顺风顺水地发展下去，然而变故又一次不期而至。

2015年下半年，奥琦玮的客户抱怨开始激增，比如用户体验不好、数字对不上等。做企业级服务，如果没有服务过1000家门店，就永远不知道1000家门店管什么。随着客户越来越多、体量越来越大，奥琦玮一直在给产品做加法，往系统里堆功能，就跟盖房子一样，修修补补，修到足够高的时候，塌了。

当时，孔令博很痛苦，觉得“公司要死了”。在企业级服务领域，没有了口碑，就什么都没有了。因为没人买你的产品了，手里有再多现金也是死了。与其耗死，不如主动壮士断臂。孔令博决定，停售所有产品。

3并购

停售之后，下一步怎么办？

孔令博做的第一件事是研究。他拿出做学问的劲头，仔细研究了国内外软件企业。他发现一个问题——国内软件公司喜欢做一套大产品，恨不得里面包含所有的功能模块。国外的软件公司正相反，它们把大一统的产品打散，做成一个个独立的产品线，用一个个不同的产品去满足用户的需求。

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