孔门后人的创业四部曲创业者必读(3)

大产品，适合政府工业项目、军工项目、国有企业项目。国内软件公司的收入，也大多来源于此。不过，它们的收入比较平稳，不像国外的公司——比如Workday，在2015年成立后，在几年时间里，就实现了10多亿美金收入的跨越。产品思路的不同，决定了国内外软件公司发展的不同。

孔令博决定全面向先进看齐，提出了新的研发思想——前端入口统一、业务产品各一、后端数据统一，大胆分拆原先的大产品。

第二件事，并购。

并购的直接原因是奥琦玮停售了所有的产品，失去了大半的营收。如果不想办法补救的话，收入下滑难以避免。为了填补研发窗口期，孔令博决定以投资换时间，并购一些区域型的软件公司，卖它们的产品，为奥琦玮下一代产品留出时间。

并购点评微生活，是奥琦玮公司的一个大事件。

2015年底，奥琦玮从大众点评手中收购了点评微生活。最初，大众点评想把点评微生活卖给天财商龙。但是点评微生活团队没和天财商龙谈拢，坚决不去。后来，在大众点评的推动下，点评微生活跟奥琦玮擦出了火花。孔令博也乐成好事，便将其收购过来。2017年，点评微生活独立融资3200万元，立志成为帮助连锁餐饮企业实现新零售转型的引领者。

2016-2017年度，奥琦玮又连续出手，并购了一系列产品。在其官网上，点评微生活、餐行健、喰食云、天子星、轩亚、祥云等产品赫然在列。“这两年，我们完成了产品转型，同时保持收入不下滑。2014年，红杉中国投我们的时候，只有800多万的收入。今年，奥琦玮的营收要过3亿元。”

第三件事，设立产品CEO制度。

产品CEO制度是奥琦玮的运营机制。当孔令博分拆产品、并购竞品时，他想找到一个能够弥补自己时间有限、精力有限的运营机制。随着产品越来越多，他又没有三头六臂、也不可能7x24小时连轴转，“全公司几百号人，什么事都找我，公司就废掉了。”

产品CEO制度的核心有二，一是激励，二是分权。激励有三，当独立产品线实现盈亏平衡，可以拿到40%的分红权，当月可分；当产品线实现投资平衡，奥琦玮帮助该团队成立控股子公司，并向团队释放比例不等的股权；第三，子公司的营收，还可以置换奥琦玮的期权。

在推行过程中，孔令博发现授权解决不了一个人面对困难的能动性问题。“即便授权，如果那个人没有勇气，就容易撤退。”于是，在产品CEO制外，奥琦玮设置了CEO督导机制；后来，又补充了CEO培训体系。“CEO的能力要培训，不是说能力不行就立马换人。没有问题的，通过培训补短板。我们还总结出一套顺口溜——补短板，不代作，给时间，看结果。”

CEO督导机制，也即奥琦玮的内审机制，包括事前负面清单、事中周期审计和事后及时奖惩。它和职业经理人（产品线CEO）、孔令博本人构成了一个三角机制。“CEO出了问题，不是我找他谈话，而是由内审团队谈话。他只要改了，一切OK。如果改不了，按照机制来办事。要么被淘汰，要么被降薪，让机制发挥效力。”

孔令博希望，奥琦玮能内生出一套制度来，来帮助公司从“人治”走向“法治”。现在，他刻意避免跟团队CEO单独聚会、吃饭。“我不想仅靠关系拉拢团队”。在新人培训课上，孔令博提到，“我不在你们面前装老板，你们也不要在我面前装员工。大家都保持独立的空间，照章办事。”

分权和激励，是一枚硬币的正反面。分权方面，除了把分红权、期权、股权全部释放出去外，孔令博还出让了分配权，让CEO决定资金、利润、资源怎么分。他觉得这是当老板能给的最大权利，“只有把分配权交给CEO，他才是真正的CEO。要不然，他还是一个干活的人。”

现在，各产品线的CEO从任命制改为举手制。这是为了进一步解决能动性问题。在孔令博看来，任命制，职业经理人还是觉得这是老板让我干的。但举手制不同，员工主动举手申请业务独立，写报告给战略督导委员会，并向其答辩。

“第一次答辩，委员会成员提的问题很尖锐。我当时想，这帮家伙真不给面子，要把申请人直接就给拍回去了。第一个项目具有象征意义。我说，再给他一个机会，让他再修改一下，然后又修改了一次，答辩了一次，才立项过了。不过，被打击的人，证明自己的欲望特别强烈，你们说我不行，我非要做给你们看看”。

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