关于增长、招人、产品、管理，一线创业者的10个心得指南(3)

投放了朋友圈广告是我们尝试的方式之一，之后我们发现，投放效率测算的过程也比较简单：如果我们传递足够多的用户价值，就一定会获得用户收益，这两件事情完全正相关。也就是说，一些产品的用户体验在短期内不断提高，但是短期内的用户收益没有提高，而如果不看短期，从长远来看，随着产品不断优化改良，用户收益慢慢是会有提高，这两件事情的相关程度就会越来越高。

招人

5.“30%的股权+内部期权交易系统，帮我们抵挡大厂挖人”

口述：黄晓煌酷家乐联合创始人兼董事长

行业：智能家居

公司从2011年刚刚起步时候的3个人，到现在的1300多号人，需要非常多的人才。那时候我们3人也就工作了1-2年，没有很强的行业的精英人脉，就得花比其他成熟老练的创始者更多的时间去市场上物色比我们更有管理经验，能力更强的人才。

我们公司的文化就是按照最高标准招人，招的都是力所能及范围内能找得到最好的人，这些人同时也是各种大厂的“狩猎对象”。

我们几个创始人都是技术出身，在招聘工程师方面，我们就有优势了。我们鼓励工程师穿得舒服来公司，T恤拖鞋都很正常，把公司当自己家就可以了，怎么舒服怎么来；工程师天天跟我们一起钻研技术问题，这是大厂不可能出现的，你能想象跟马云、马化腾每天一起做一个Project吗？

人才在大厂很多时候像是螺丝钉，但是对比之下，我们公司比较扁平化，有能力的人很快就可以冒出来，独当一面地去负责一块东西。越是优秀学校毕业的优秀人才，对这方面的诉求就越高。

每一个优秀的人都是独一无二的，所以早期招聘以及现在招一些精英人才的时候，每个人的需求我们都是单独研究：甚至如果有人才被迫要跟自己的另一半异地，我们跟HR也会一起帮他解决另一半找工作的问题；小孩上学或者落户有问题都会帮他们解决。

我们靠猎头给线索，但招到人还要靠自己，这些优秀人才很可能是猎头搞不定的。有些连面试都不想来面试的人才，或者短期内不想换工作的人才，我们都直接飞到那个城市去“三顾茅庐”。

但被挖角的情况仍然有，甚至一些公司提出了三倍工资来疯狂挖人。

这时候，单纯跟同事讲梦想也不够。我们大概一开始留了30%的期权给未来的同事，还设计了一套行业里独一无二的期权交易的制度。

不管是刚毕业的学生，还是没有经历过公司上市的精英也好，他们知道期权值钱，但是可能没有接触过，当一个期权在没有交易的情况下，通常是感受不到价值的。我们的期权交易制度就是大家每年年底可以按照一定的价格和规则来交易，让大家都能够感受到自己手头期权价值的变化，着急用钱马上就可以变现，其实有点像一个小型的内部交易所。

后来我们听说，有的同事对比了开3倍薪资offer的大厂，实际上酷家乐的期权是工资的大概10倍，谁更有优势显而易见。

管理

6.“组织系统和专业能力体系是一家优秀公司的必备要素”

口述：杨磊哈啰出行联合创始人兼CEO

行业：共享出行

随着哈啰这几年的快速发展，我们员工规模一不小心就超过5000人了。从我个人精力来讲，我自己有相当多的时间放在了组织和管理人才上面。我认为管好组织和人的第一个关键点是管好干部，干部如果提拔对了、用对了，其实就解决了60%-70%问题。如果干部没有选对，其他的工作都非常难推进，管理问题也会很多。

我们这个阶段在加大力度进行管理干部的优选优用，对干部的基本要求是：第一是“做正确的事情”，即战略选择上方向做对；第二，能“正确地做事情”，战术层面能比较好地把事情做好。

本质上，我认为一家真正优秀的公司得具备两个核心内容。

第一是“组织系统”，包括晋升系统、淘汰体系、绩效系统、薪酬体系等等，它本质上决定了一帮人能走多远。组织系统核心责任是管好团队的一把手，同时需要把思考的东西落地成公司的管理制度。至于公司业务具体怎样去做，老实说我不用太操心，因为我们每个负责业务的骨干们也都非常能干，他们有自己的办法。

第二个核心是“专业能力体系”。这一点哈啰早期特别突出，然而现在我认为它还能做到更好。“专业能力体系”其实体现在很多方面，在过往中国互联网创业环境里，很多创业公司犯了这方面的典型错误而倒闭。比如融到钱之后第一件事就拼命地扩团队，认为自己无所不能，但其实并不真正理解一家公司何时该出击，何时该修炼内功。

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