关于增长、招人、产品、管理，一线创业者的10个心得指南(4)

从理解用户需求，到开发产品，再到把产品落实到业务，这些过程都能体现出一个团队能否专业地做事情。专业做事情本质上决定了一家公司能做得有多强。

也时常有人问我：作为一名85后，怎么去带领比你经验更丰富，年龄更长的团队？其实大部分同学跟我一起创业的反馈是：觉得比较有成就感，因为我充分放权。在我看来，每个人最终的底层诉求，最重要的就是成就感，这就来自于能否独立自主地思考和决策。打个比方，如果我每天去告诉负责人要做哪几件事情，他会觉得是在执行命令，而不会有成就感。

我一直觉得，“用人”千万不要只用他们的“手”，这是非常非常错误的，“用人”一定要充分调动他们的自我意识，让他们为这件事情负责。何况，我们的业务团队整天在自己的业务里泡着，对业务的理解肯定比我深，我凭什么指挥他们这样那样去做呢？

CEO在具体事情上通常不太应该密切插手。一家公司最忌讳的就是大大小小的事都得找老板，这样的公司没有生命力，更没有战斗力，因为这样的公司里只有老板一个人在奋斗，其他人都在打工。

有一些老板属于“孙悟空”型的领导，他们自己能力超强，但是所领导的团队却平庸。如果一件事老板总是亲自做，就证明团队里没有其他人比老板做得更好，就意味着不会生长出真正的人才。真正好的老板就应该学会“什么都不做”，只有这样，团队才能无所不能。“孙悟空”的成就感，应该让团队去享受。

7.“团队协作效率主要靠大家理念一致”

口述：刘克亮风变科技创始人兼CEO

行业：在线教育

有的管理者没有安全感，一旦遇到业务问题，总是试图通过组织结构的变化来改变结构性问题，其中往往都是情绪作祟，并不是一个出于战略的、经过权衡的考量。

管理带来的效率提升不可能是百分之百、百分之一千，往往都是在一个有限的范围内的效率提升，以风变科技为例，我觉得对于风变的现阶段，还是创新和增长更为重要。现在风变超过600人，当团队人数增加，我们开始需要“管理”了，但在我看来，管理本身是一个有些傲慢的词，管理不是一种权力或目标，而只是提升大规模人员协作效率的某种手段。

我们解决“协作效率”问题最主要的办法是靠大家理念一致。在我看来，每个人都有两种力量，一种叫做动力系统，一种叫做能力系统，我们要把大家的动力和能力拼凑在一起，形成组织的总体动力和组织的总体能力，其中动力系统的协同相比能力系统的协同更隐性，但往往更重要。

销售

8.“To B销售怎么打？”

口述：张少典森亿智能创始人兼CEO

行业：医疗AI

创业者，尤其是高精尖技术背景出身的创业者，做B2B的生意如果不能做到绝对坦诚，敢于否定自我，一旦思路转不过来，所有的辛苦都白搭。多次碰壁后，“海归博士”、“医学自然语言处理大牛”这些曾经自己以为的优越感荡然无存。之后我就知道，在商业、市场面前，你是非常渺小的。

不断地去否定自己的认知，否定公司的营销路线，否定自己的商业模式，从而去迭代自己的思路……在过去两年，类似于这样的自我否定在我脑中不断在进行。这件事情其实比很多“术”层面的东西要重要得多。

这是每一个CEO都需要设法面对的问题：如何把握未来愿景与传递市场现状之间的平衡。但身为CEO你也要清楚，面对客户如果只呈现sexy的一面，却做不出符合真实需求的落地方案，客户会毫不犹豫地抛弃你。

B2B企业切记不要盲目复制B2C企业的营销模式。B2B企业的CEO跟着B2C学习管理很危险，因为经营思路和管理逻辑都不一样。

B2C会使用敏捷思路、快速迭代、AB test，如果B2B照搬会死得很惨。你的大客户是不会跟你玩“敏捷”的，你怎么敢拿全国首屈一指的三甲医院去做小白鼠呢？那在行业里的口碑就会被毁掉了。

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